"Myśl jak klient" - Paul Gillin

01.07.2020

Przypomnij ludziom, dlaczego zespół istnieje. Powtarzaj.

Jedynie człowiek zapomina o rzeczach, szczególnie biorąc pod uwagę dzisiejszą presję na marketerów. Pamiętaj więc, aby ciągle przypominać swojemu zespołowi, dlaczego on istnieje. Na każdym spotkaniu zespołu krótko powtórz misję zespołu. Zajmie to tylko kilka sekund, a będziesz zaskoczony, jak ciągłe powtarzanie prostego pomysłu zwiększa wyrównanie
Powrót

02.07.2020

Skoncentruj swój zespół na zewnątrz

Wszystkie zespoły marketingowe mówią o koncentracji na kliencie, ale zbyt często przejmują wewnętrzne problemy, takie jak budżety, terminy projektów i relacje między działami. Musisz wprowadzić wyraźne mechanizmy, aby zapewnić ukierunkowanie zewnętrzne. Jednym z podejść jest regularne przydzielanie ludziom zadań z zewnątrz (np. Co jeden do trzech miesięcy), takich jak przeprowadzanie wywiadów z klientami lub tworzenie przeglądu konkurencji. Po spotkaniach zadaj sobie również pytanie: ile rozmawialiśmy o klientach? Jesteś głównym wyznacznikiem porządku dziennego i wzorem do naśladowania, więc mów o klientach bardziej niż o sprawach wewnętrznych.


Powrót

03.07.2020

Zgadzaj się, czego nie robić

Wiele zespołów marketingowych spędza czas na rzeczach, które wnoszą niewielką wartość. W codziennym obciążeniu zadania, które są "pilne, ale nie ważne", mają zwykle pierwszeństwo. Jakie jest lekarstwo? Dwa lub trzy razy w roku organizuj warsztaty ustalania priorytetów, aby się zgodzić lub czego nie robić. Zacznij od misji zespołowej i zapytaj: "Co jest teraz na naszym talerzu?" "Które działania mają najwyższą wartość długoterminową?" i "Co powinniśmy przestać robić, przynajmniej na razie - a może robić to tylko na minimalnym poziomie" satysfakcji ". Następnie poprowadź dyskusję nad ustalaniem priorytetów, aby uzgodnić: kluczowe projekty, projekty do delegowania i śledzenia oraz projekty do zatrzymania. Warsztaty te zazwyczaj zmniejszają marnotrawstwo wysiłku i poprawiają morale zespołu, ponieważ członkowie zespołu otrzymują wyraźne "pozwolenie" na priorytetowe traktowanie ważniejszych niż pilne.

Krytyczne pytania, na które musisz odpowiedzieć

Zbudowanie wykwalifikowanego zespołu skoncentrowanego na Strefie V jest dużym, dużym czynnikiem wpływającym na wpływ starszych firm marketingowych oraz, w mniejszym stopniu, na sukces zawodowy. Właściwe połączenie zespołu oznacza, że musisz umiejętnie odpowiedzieć na następujące pytania:

Umiejętności i struktura zespołu

•  Czy Twój zespół ma odpowiednie połączenie umiejętności twórczych i analitycznych, aby powiększyć Strefę V?

•  Czy rekrutując ludzi, a zwłaszcza liderów, bierzesz pod uwagę ich umiejętności sieciowe i ich umiejętności sieciowe? Czy rekrutowane osoby są wystarczająco zróżnicowane?

•  Czy "budujesz" i "kupujesz" odpowiednie umiejętności we właściwej kolejności?

•  Czy w celu zdobycia doświadczenia i rozszerzenia sieci umożliwiasz członkom zespołu rotację z innymi funkcjami?

•  Czy Ty, lider, również budujesz potężne umiejętności przywódcze w marketingu?

•  Czy Twój zespół ma odpowiedni plan rozwoju umiejętności?

Kierunek zespołu:

•  Czy przywódcy twojego zespołu mogą udzielić spójnej odpowiedzi na pytanie: "Dlaczego istniejemy?"

•  Czy często przypominasz im, dlaczego zespół istnieje?

•  Czy twój zespół ma misję, którą jego liderzy podchodzą z całego serca?

•  Czy główny nacisk twojego zespołu jest wewnętrzny czy zewnętrzny?

•  Czy ty i twoi przywódcy zgodziliście się, czego "nie robić" jako zespół?

Powrót

04.07.2020

Budowanie zaufania zespołu marketingu

Komu ufasz? Dlaczego im ufasz? Używamy prostego równania zaufania (być może widzieliście go wcześniej). Sugeruje to, że aby zaufać komuś jako liderowi, najpierw potrzebujesz dowodu jego profesjonalizmu (fachowości, rzetelności itp.). Ale sam profesjonalizm nie wystarczy, aby zbudować zaufanie. Musisz także dowiedzieć się nieco więcej o tej osobie (zażyłość). W końcu straciłbyś zaufanie do tego lidera, gdyby pokazał dużo ego. Innymi słowy, całe zaufanie, które budujesz poprzez swój profesjonalizm i intymność, zostaje podzielone przez twoje ego. Pozostaje zaufanie, które masz w danym związku.

Równanie Zaufania :

Zaufanie = Profesjonalizm x Zażyłość / Ego

Zaufanie do zespołu jest kluczowe. Potrzebujesz go, aby Twój zespół odważył się podjąć ryzyko. Potrzebujesz również zaufania, ponieważ chcesz, aby ludzie byli szczerzy. Zbyt często ludzie ukrywają problemy przed swoimi szefami, ponieważ im nie ufają, nie umieją otwarcie mówić o problemach i sporach. To duży problem w każdej organizacji, a nawet większy w tych z kulturą "strachu". "Najtrudniejszą rzeczą w mojej roli jest to, że ludzie nie ważą się więcej mi mówić" - mówi Jim Farley, dyrektor generalny Forda. I odwrotnie, Patrick przypomina: "Kiedyś mieliśmy lidera, który powiedział swojemu zespołowi:" Chcę, żebyś przyniósł mi wyniki, a nie problemy ". Pozwalamy mu odejść i wszystko się poprawia".

Chcesz, aby ludzie z twojego plemienia przedstawili pomysły i przejęli inicjatywę. Ale chcesz też, aby skontaktowali się z Tobą, gdy napotkają problemy, aby uniknąć przykrych niespodzianek i pomóc im jak najszybciej znaleźć rozwiązania. We wszystkich organizacjach ludzie ukrywają problemy przed swoimi szefami, a szefowie nie doceniają stopnia, w jakim to się dzieje - mimo że robią to samo z własnymi szefami. W dobrej organizacji dzieje się to mniej, w złej jeszcze więcej. Ważne jest, aby stworzyć kulturę zaufania i intymności, w której ludzie mogą odkrywać swoje słabości i problemy. Musisz nieustannie pracować, aby to wzmocnić, ponieważ atmosfera zaufania nie rozwija się naturalnie. Otwarta, ufna kultura jest całkowicie spójna z kulturą wydajności i rozliczalności, omówioną w następnym rozdziale. Ale utrzymanie zarówno zaufania, wydajności, jak i odpowiedzialności wymaga ciągłego wysiłku. Przyjrzyjmy się praktycznym sposobom budowania zaufania w zespole, koncentrując się na trzech elementach równania zaufania.

Powrót

05.07.2020

Promuj profesjonalizm w zespole marketingowym

Oczywiście oczekujesz profesjonalizmu od każdego członka zespołu (i oczekują tego od ciebie). Bez profesjonalizmu nigdy nie stworzysz pewnego siebie i odnoszącego sukcesy zespołu. Jesteś wzorem do naśladowania. Jeśli dotrzymasz terminów, twój zespół również. Jeśli spóźnisz się na spotkania, twój zespół również. Cokolwiek robisz, nadaje ton ich zachowaniu. Upewnij się więc, że:

•  Dotrzymujesz obietnic. Albo ich nie rób. I przeproś, jeśli nie uda ci się ich dotrzymać. •  Postępujesz zgodnie z zasadami. Ściśle i wyraźnie przestrzegaj zasad firmy dotyczących wydatków, poufności, równości, zastraszania i prześladowania, zdrowia i bezpieczeństwa itd. Musisz być pedantyczny i nudny; prowadzić z przodu, aby stworzyć kulturę zerowej tolerancji dla uchybień w profesjonalnych standardach.

•  Nie próbuj ani nie udawaj, że wiesz wszystko o marketingu. Ten jest trudniejszy. Rzeczywistość dzisiaj jest taka, że wiele osób w twoim zespole będzie (i powinno) wiedzieć więcej niż ty o szczegółach ich pracy. Im wyższy jesteś, tym bardziej prawdopodobne jest, że niektórzy członkowie zespołu robią rzeczy, które nie istniały, gdy byłeś w ich wieku i nie rozumiesz dzisiaj żadnych szczegółów. Jak więc zachować autorytet i wiarygodność, jeśli zespół wie, ile nie wiesz? Świętuj wiedzę i doświadczenie każdego członka zespołu. Możesz także poszerzyć ich umiejętności i połączyć je z szerszym obrazem, zadając pytania otwarte, takie jak: "Jak możemy to zrobić jeszcze lepiej?" "W jaki sposób uzupełnia inne działania marketingowe - jaki jest jego szczególny wkład i jakie są jego ograniczenia?" oraz "Co to oznacza dla przyszłości naszej firmy?" Nie wahaj się odpowiedzieć na pytanie "Dlaczego?" - jeśli są na szczycie swojej okolicy, chętnie powiedzą więcej o tym, jak i dlaczego przyczynia się do rozwiązania tego dużego problemu.

Może to zabrzmieć jak dość oczywiste, podstawowe rzeczy. Ale zdziwiłbyś się, ilu marketerów stara się być tym niezmiennie profesjonalnym wzorem do naśladowania. Nasza sugestia dotycząca profesjonalnego zachowania: po prostu zrób to. Bez wymówek.

Powrót

06.07.2020

Sprzyjaj Zażyłości

Czy ludzie w twoim zespole mogą otwarcie mówić o swoich wyzwaniach i słabościach? Czy łatwo mogą poprosić o pomoc? Drużyny osiągające ten poziom otwartości i intymności są najbardziej produktywne. Zespołom trudno jest zaufać "doskonałym" ludziom, którzy pozostają zamknięci i niewiele ujawniają. Natomiast liderzy, którzy chcą rozmawiać o swoich słabościach i problemach chcą stworzyć zażyłość i większe zaufanie w zespole. Ale mówienie o słabościach nie jest łatwe. Co możesz z tym zrobić?

•  Na najbardziej podstawowym poziomie dziel się małymi osobistymi rzeczami w zespole. Poświęć czas na rozmowę o rodzinie, hobby, ostatnich wakacjach itp.

•  Zapytaj o pomoc. Powiedz na przykład: "Oto plan, ale szczegóły techniczne dotyczące X nie są moją mocną stroną, więc Y, czy mógłbyś poprowadzić to?" Oczywiście, jednym z celów jest dać Y szansę zabłysnąć, ale innym jest pokazanie, jak przedstawić lukę w wiedzy bez poczucia zawstydzenia lub obrony. Zachęcaj innych członków zespołu, zwłaszcza starszych, aby robili to samo.

•  Podziel się tym, w czym jesteś dobry, a także w czym nie jesteś dobry. Przywódcy uważają, że pomocne są testy osobowości, takie jak Myers-Briggs lub Model pięcioczynnikowy (często dostępny za darmo), aby rozpocząć dyskusję. Siadanie ze swoim zespołem w celu omówienia wyników i ich znaczenia dla codziennej pracy może być bardzo mocne. Michelle Peluso, CEO witryny internetowej Gilt, robi zakupy, aby jej zespół podzielił się swoimi ocenami 360 stopni i opowiedział, jak mogą sobie pomóc. Dzielenie się ocenami lub organizowanie warsztatów budujących zaufanie z profesjonalnymi trenerami to dobry sposób, aby pomóc ludziom lepiej zrozumieć siebie i swoich kolegów.

Ponownie: prowadzić z przodu. Jako lider musisz się najpierw otworzyć. Gdy ujawnisz więcej o swoich słabościach, dajesz innym licencję na robienie tego samego.

Powrót

07.07.2020

Walcz z ego swojego handlowca

Ludzie natychmiast zauważają szalejące ego lidera. Ego jest zabójcą zaufania. Thomas wspomina: "Kiedyś miałem dyrektora marketingu, który pierwszego dnia przeniósł faks naszego zespołu do swojego biura. Stracił nasze zaufanie, zanim jeszcze zaczął ". Oto inne przykłady, które pokażą twojemu plemieniu, że nie chodzi tylko o ciebie i twoje ego:

•  Niech twoje biuro narożne stanie się pokojem zespołu.

•  Pozwól innym osobom uczestniczyć w ważnych spotkaniach, w tym szefowi.

•  Wspieraj ludzi w kryzysie.

•  Trzymaj się rozsądnych czasów połączeń, szczególnie dla osób w innych strefach czasowych.

•  Gdy otrzymasz pochwałę za pracę zespołu, przekaż go samemu zespołowi.

Wielcy liderzy dbają, aby ich drużyny mogły zabłysnąć. Kiedy Tim Cook wygłosił mowę końcową podczas wielkiego wydarzenia Apple na jesieni 2015 r., Poprosił wszystkich członków zespołu Apple w hali. Przed dużą publicznością i milionami widzów online Tim powiedział, że to zaszczyt pracować z ludźmi, którzy tak ciężko pracowali, aby poprawić życie innych. Nie możesz tego wartościować.

Powrót

08.07.2020

Zbuduj zaufanie zespołu marketingowego

Pamiętasz, kiedy po raz pierwszy nauczyłeś się jeździć na rowerze? Być może miałeś kogoś, kto stał za tobą, na wypadek, gdybyś upadł, kogoś, kto dał ci pewność siebie, aby spróbować ponownie, aż będziesz mógł jeździć na własną rękę. "Istnieje nieodłączny strach przed porażką, więc naprawdę musisz zmotywować ludzi do wiary w siebie", mówi Ian Harebottle, dyrektor generalny firmy wydobywczej Gemfields. Nie mogliśmy lepiej podsumować Twojej roli jako budowniczego zaufania. Inspirujesz zespół marketingowy, aby pomóc firmie zwiększyć strefę V. Aby odnieść sukces, ludzie potrzebują pewności siebie, aby podjąć ryzyko. Wielu liderów przecenia zaufanie członków swojego zespołu. Nie wpadnij w tę pułapkę. W razie wątpliwości załóż, że jest dużo miejsca na budowanie większego zaufania w zespole marketingowym.

Idąc drogą budującą zaufanie, konsekwentnie się jej trzymaj. A jeśli kiedykolwiek tego nie zrobisz (rzucając wyzwanie komuś, kto podjął rozsądną inicjatywę), przeproś - również się uczysz. Jako lider, budowanie zaufania twojego zespołu jest jednym z najbardziej nagradzanie rzeczy, które możesz zrobić. Świetnym wzorem do naśladowania jest Dawn Hudson, były prezes i dyrektor generalny Pepsi-Cola w Ameryce Północnej, który powiedział w wywiadzie: "Naprawdę wolę być znany z bycia mentorem i liderem mężczyzn i kobiet. Kimś, kto zmobilizował zespoły do osiągnięcia tego, czego nie sądził, że mogą robić. W oparciu o nasze wieloletnie doświadczenie w pracy ze starszymi zespołami marketingowymi, chcielibyśmy zaproponować kilka technik budowania zaufania.

Powrót

09.07.2020

Ustal nową zasadę: "Proś o przebaczenie, a nie pozwolenie"

Twój zespół musi działać i podejmować ryzyko w celu realizacji programu marketingowego bez uprzedniego pytania o zgodę. Czasami nie wykonają zadania lub robią rzeczy, których nie lubisz. Musisz to zaakceptować. "Przebaczenie, a nie pozwolenie" to potężna zasada, niezbędna do kreatywnego marketingu i innowacji. Alternatywą jest zespół marketingowy, który nie ma inicjatywy, jest tylko w połowie zaangażowany i w którym najlepsi członkowie zespołu wkrótce zaczynają szukać innej pracy. Jak zastosować w praktyce zasadę "przebaczenie, a nie pozwolenie"? Powiedz swojemu zespołowi, że oczekujesz, że będą realizować projekty i inicjatywy bez uprzedniej konsultacji z tobą, chociaż zawsze będziesz tam, gdzie potrzebujesz porady. Uwielbiasz aktualizacje, ale wszystko jest w porządku, jeśli ludzie podejmują własne decyzje i podejmują mierzone ryzyko, aby przyspieszyć rozwój wydarzeń. Jeśli ktoś popełni błąd lub nadepnie na twoje palce (lub kogoś innego), zaakceptuj przeprosiny i wyjaśnienia i, jeśli to możliwe, pochwal je za przejęcie inicjatywy. Dowiedz się, czego się nauczyli z tego doświadczenia i upewnij się, że jest to udostępnione zespołowi, aby każdy mógł z niego skorzystać. Jedna lub dwie osoby mogą dostać się za bardzo, idąc naprzód i podejmując nieuzasadnione ryzyko. Prawdopodobnie wiesz, kim oni są. Porozmawiaj z nimi, aby upewnić się, że nie zrobią nic głupiego. Ale większość zespołu nie będzie taka. Większość z nich jest bardziej ostrożna ze względu na strach przed niepowodzeniem. Będą potrzebować twojej zachęty do bycia bardziej "szybkim" i przedsiębiorczym. Ilekroć ktoś ryzykuje i odnosi sukces - zwłaszcza jeden z bardziej ostrożnych członków zespołu - koniecznie świętuj publicznie!

Powrót

10.07.2020

Daj słowo zaufania na każdym spotkaniu marketingowym

Co powiesz na rozpoczęcie spotkań, mówiąc zespołowi, jak wspaniali są i jak wierzysz w ich zdolność do realizacji misji firmy? Lub, kiedy zamykasz spotkania, dzieląc swoją dumę ze zdolności członków zespołu? Są to proste rzeczy do zrobienia, ale mogą być dużymi budowniczymi zaufania. Wypróbuj to przez dwa tygodnie i zobacz, co się stanie.

Powrót

11.07.2020

Niech każdy usłyszy głos

Istnieje wiele powodów, dla których członkowie zespołu marketingowego nie wypowiadają się nawet w środowisku o wysokim zaufaniu: niektórzy mogą być introwertykami, inni mogą być nowi, inni młodsi, inni nie pracują w swoim pierwszym języku. Nie możesz przegapić pomysłów cichszych członków zespołu. W marketingu zajmujesz się pomysłami; potrzebujesz najlepszych pomysłów, niezależnie od tego, skąd pochodzą. Spróbuj nalegać, aby każda osoba w pokoju wyraziła swoją opinię, zanim podejmiesz decyzję. To świetny sposób na rutynowe wypowiadanie się, nawet dla tych, którzy inaczej się wahają

Powrót

12.07.2020

Trenuj więcej, mów mniej

Jako lider marketingu pod nieustanną presją czasu możesz pokusić się o udzielenie ludziom odpowiedzi zamiast proszenia o sugestie. Jest to szczególnie ważne, gdy jesteś odnoszącym sukcesy marketerem z większym doświadczeniem niż większość lub cały zespół. Nawet jeśli masz rację, nie pomoże to twoim ludziom w rozwoju i może ich tak bardzo zdemotywować, że będą szukać pracy u bardziej zachęcającego szefa. Aby rozpocząć, wypróbuj regułę 70/30/0 na spotkaniach:

•  70 procent coachingu ("ty"). Zamień 70 procent swoich interakcji z zespołem na interwencje coachingowe. Pomóż im rozwijać swoje pomysły, zadając pytania i zachęcając do dalszego myślenia. Wspierające, otwarte "pytania" zachęcą ich do poszerzenia swoich pomysłów. Przykładami mogą być: "Opierając się na swoim pomyśle, jak byś…?" "Powiedz mi więcej o tym, co masz na myśli". "Jak mogłeś to zrobić?"

•  30 procent pomysłów ("I"). Tylko 30 procent twoich interakcji powinno być twoimi własnymi pomysłami i propozycjami, najlepiej tylko wtedy, gdy ktoś inny się odezwie.

•  0 procent twojej interakcji odcina ludzi ("ja"). Nie przejmuj się, że nie zwrócisz uwagi - grupa będzie wiedziała, że masz coś do dodania, i zazwyczaj dadzą ci głos. Jeśli okaże się, że kogoś odcinasz: wstrzymaj, przeproś i zachęć go do kontynuowania.

Częściej przełączaj się z ja na ciebie. Zdziwisz się, ile pomysłów istnieje w twoim zespole, jeśli trenujesz ludzi - zamiast im mówić.

Powrót

13.07.2020

Naucz swój zespół marketingowy, jak dobrze walczyć

"Jak sprawić, by mój zespół wprowadzał więcej innowacji?" To często zadawane przez klientów pytanie. Konstruktywne spory są częścią klucza. Profesor Stanford Kathleen M. Eisenhardt i jej koledzy obserwowali spotkania zespołu zarządzającego w kilkunastu firmach technologicznych w Dolinie Krzemowej - oczywiście środowisko, w którym udane innowacje zorientowane na klienta są najważniejsze. Okazało się, że najlepsze zespoły w odnoszących największe sukcesy firmach wiedziały, jak wyrazić swoje spory, nie wypadając. Opierając się głównie na jej badaniach, oto kilka sposobów na zwiększenie zaufania i innowacyjności w zespole marketingowym.

•  Podkreśl wspólne cele. Rozpocznij spotkania od wspólnego celu: sposobu rozszerzenia Strefy V (na przykład tworzenia zyskownego wzrostu lub wyprzedzania dominującego konkurenta). Wróć do wspólnego celu, gdy dyskusja zejdzie z toru lub wybuchnie walka. Zakończ spotkania, powtarzając, w jaki sposób zespół poczynił postępy w kierunku wspólnego celu.

•  Skoncentruj się na aktualnych, faktycznych danych, a nie opiniach. W miarę możliwości dyskusje powinny opierać się na dowodach. I odwrotnie, uczucie jelit, wyrażone zbyt szybko lub namiętnie, może zabić nawet najlepsze pomysły, zanim będą mogli żyć. W IBM zespół pod kierownictwem naukowca Dharmendra Modha z powodzeniem stworzył innowacyjną nową architekturę mikroczipów inspirowaną ludzkim mózgiem. Aby wprowadzać innowacje i lepiej współpracować, zespół używał kolorów do oznaczania swoich argumentów w wiadomościach e-mail (np. Biały dla faktów, zielony dla pomysłów i czerwony dla emocji). Ta zmiana zmusiła wszystkich do trzymania się faktów i pomysłów i unikania negatywnych emocji (pozytywne emocje były w porządku).

•  Poznaj kilka możliwych sposobów działania. Nie zawężaj opcji swojego zespołu zbyt szybko; pozwól im odkrywać różne trasy i pomysły, aby znaleźć najlepszą drogę do przodu. To trudne, ponieważ będziesz działać pod stałą presją czasu. Ale jeśli to działa w Dolinie Krzemowej

•  Stwórz zrównoważoną strukturę mocy. Upewnij się, że moc i czas antenowy na spotkaniach są szeroko rozpowszechnione.

•  Naprawdę słuchaj. Ludzie nie lubią autokratycznych bossów, ale też nie lubią słabych szefów, którzy pozwalają na kontynuowanie dyskusji lub są pod wpływem lobbingu offline. To, co lubią i szanują, to szef, który zapewnia, że głos wszystkich jest słyszany i autentycznie słuchany, i który następnie podejmuje decyzję (i wyjaśnia przyczyny), jeśli nie dojdzie do konsensusu.

•  Pomóż ludziom myśleć bardziej. Wyjście poza autentyczne słuchanie: twoi ludzie będą się rozwijać i wprowadzać innowacje, gdy zadajesz pytania, aby poszerzyć ramy Odniesienia; nie kiedy dajesz im odpowiedzi. W kolejnym projekcie wypróbuj to: Powiedz zespołowi, że chcesz, aby udzielił odpowiedzi i że wkroczysz tylko w razie potrzeby. Na spotkaniach nie udzielaj im swojej opinii; zamiast tego słuchaj i staraj się poszerzać ludzkie pomysły. Zadaj pytania otwarte, które zaczynają się na przykład od "Co jeśli…?" lub "Jak byśmy…" tak długo jak możesz. Wpadaj z pomysłami tylko wtedy, gdy zespół utknie (ale daj im znać, że przejmujesz kontrolę tylko tymczasowo i dlaczego). Pomaganie ludziom w myśleniu zamiast udzielania odpowiedzi może być trudne, ale efekt może być niesamowity.

•  Użyj humoru. Ty ustawisz ton. Humor może zmniejszyć napięcie wynikające z braku porozumienia. To może bardzo pomóc, gdy sprawy stają się trudne.

Jak pewny jest twój zespół w zakresie innowacji? Czy członkowie zespołu chcą i potrafią przedstawiać kreatywne, na wpół uformowane nowe pomysły, czy też powstrzymują się? Czy często korzystasz z tych pomysłów, aby je ulepszyć, czy zwykle szukasz sposobów, aby je zestrzelić, aby dyskusja przebiegała zgodnie z planem? Gdy tylko jest to możliwe, czy trzymasz się faktów w dyskusji - czy pozwalasz przeczuć przeczuciom i emocjom?

Częścią tworzenia kultury innowacji jest nauczenie zespołu sztuki dobrej walki. Jesteś tym nauczycielem - prowadzącym z przodu.

Powrót

14.07.2020

Zwalczaj głębsze konflikty interpersonalne

Mimo dołożenia wszelkich starań w zespole marketingowym może czasem wystąpić konflikt interpersonalny. Pozostawiony bez rozwiązania, z czasem może się pogorszyć. Początkowe objawy mogą być niewielkie, np. Dwóch członków zespołu, którzy nigdy nie siedzą razem i / lub mają tendencję do przerywania sobie dyskusji. Zaufaj instynktowi. Jeśli "czujesz" konflikt, prawie na pewno istnieje on w rzeczywistości. Zajmij się nim tak szybko, jak to możliwe, zazwyczaj poprzez dyskusje jeden na jednego, aby dowiedzieć się, co jest przyczyną konfliktu, i pracuj nad rozwiązaniem. Jeśli okazuje się, że trudno ci się złamać, nie pozwól mu się przeciągać: sprowadź swoich ekspertów HR lub zewnętrznego trenera, aby go rozwiązali, zanim zacznie zatruwać zespół.

Powrót

15.07.2020

Znajdź sposoby na stworzenie relacji "wystarczająco dobrej"

Jeśli ktoś z Twojego zespołu marketingowego jest naprawdę dobry, ale nie dogadujesz się z nim osobiście, staraj się stworzyć relację, która jest "wystarczająco dobra", zamiast próbować odciągnąć go od swojego zespołu. Czasami ludzie, którzy myślą i zachowują się inaczej niż ty i większość ludzi, są dokładnie tym, czego potrzebujesz. Są szanse, że jako marketer jesteś bardzo wrażliwy na jakość relacji. Ale jeśli nie jesteś ostrożny, niechęć do kogoś może łatwo doprowadzić do tego, co profesorowie INSEAD Jean-François Manzoni i Jean-Louis Barsoux opisują jako "syndrom porażki". Znacznie uproszczone, oznacza to, że relacja zmienia się ze złej w gorszą po prostu dlatego, że - cokolwiek robi osoba - już zdecydowałeś, że ona lub ona nie jest dobra. Podejmij własne założenia: dlaczego nie lubisz tej osoby? Czy mógłby on lub ona osiągać lepsze wyniki, gdybyś to zrobił? Skoncentruj się na jego pozytywnych aspektach, zrelaksuj się trochę i wszystko powinno się poprawić. Nie musisz jechać razem na wakacje. Czasami możesz budować mosty, umieszczając członka zespołu w projekcie razem z inną osobą, z którą się dogadujecie. Ta trzecia osoba może stać się linkiem lub buforem! Jeśli sprawy stają się trudne, zaangażuj trenera. Nawet jeśli kogoś osobiście nie lubisz, mogą być istotnym zasobem zespołu. Warto zbudować "wystarczająco dobrą" relację i pomóc mu zachować pewność siebie.

Powrót

16.07.2020

Bądź dyrektorem ds. Nastroju

Prowadzenie orkiestry to proces zarówno emocjonalny, jak i techniczny i artystyczny. Jeśli dyrygent jest zdenerwowany, orkiestra też będzie. Pewny siebie dyrygent wydobywa to, co najlepsze, nawet z najtrudniejszych wykonawców. Jesteś dyrygentem swojego zespołu marketingowego i wszystkie oczy będą skierowane na Ciebie. Częścią twojej roli jako lidera marketingu jest bycie szefem nastroju. Przed każdą interakcją zespołu zadaj sobie pytanie: Jak chcę, aby zespół się czuł? Niemal na pewno chcesz, aby czuli się pewni siebie, doceniani i optymistyczni. Prowadź z przodu z taką samą pewnością siebie i optymizmem oraz dawaj dużo pochwały i zachęty. Bądź hojny, ilekroć jest to uzasadnione, a gdy jest trudno, pomóż zespołowi zarządzać negatywnymi emocjami.

Krytyczne pytania, na które musisz odpowiedzieć. Skuteczni liderzy marketingu budują zaufanie swoich plemion. Zadaj sobie następujące pytania:

Zaufanie zespołu

•  Czy przewodzisz od przodu jako profesjonalny wzór do naśladowania dla swojego zespołu? Czy jesteś punktualny i niezawodny? Czy ściśle przestrzegasz zasad firmy?

•  Czy stworzyłeś klimat intymności w swoim zespole, aby ludzie mogli otwarcie mówić o problemach i kłopotach?

•  Czy zarządzasz swoim ego w sposób, który nie podważa zaufania?

Zaufanie do zespołu

•  Czy zaczynasz spotkania ze słowem zaufania do swojego zespołu?

•  Czy upewniasz się, że wszystkie głosy w twoim zespole są słyszalne?

•  Czy mówisz więcej ("ja") czy trenujesz więcej ("ty")?

•  Czy Twój zespół ma konstruktywne konflikty, aby produkować lepsze wyniki?

•  Czy wywołujesz głębsze interpersonalne konflikty zespołowe?

•  Czy rozwijasz "wystarczająco dobre" relacje z ludźmi, których nie lubisz?

•  Czy jesteś skutecznym szefem nastroju dla swojego zespołu?

Powrót

17.07.2020

Niech przemówią wyniki

Twoje główne pytanie:

Jak mogę być sprawiedliwym sędzią?

W duchu tej części zacznijmy od liczb. W naszych badaniach dopasowanie ludzi do celów biznesowych i pociągnięcie ich do odpowiedzialności za osiągnięcie tych celów (Letting the Outcome Speak) jest istotnym czynnikiem wpływającym na wpływ działalności marketingowej seniorów (względny wkład 6 procent) i jeszcze większą szansą na sukces zawodowy ( 9 procentowy wkład względny). Kluczem do mobilizacji zespołu jest zarządzanie wydajnością. Ale wypowiadanie się o wynikach jest poważną walką dla wielu marketerów i jednym z powodów, dla których wielu liderów z górnej półki nie ufa im. Teraz pokażemy Ci kilka liczb, które, jeśli jesteś liderem marketingowym, nie czytaj zbyt ładnie. Ale nie pozwól, aby te liczby cię pociągnęły: jesteśmy przekonani, że każdy marketer może podnieść swoją grę zarządzania wydajnością, jeśli podejmie niezbędne wysiłki. Tylko 57 procent wszystkich starszych marketingowców uważało, że są dobrzy w dopasowywaniu celów zespołu do priorytetów biznesowych. I tylko 63 procent sądziło, że zbudowali swoje zespoły na podstawie zasług.

Jaka jest więc reputacja marketerów jako menedżerów wydajności? Nasze dane 360-stopniowe zawierały odpowiedzi, a wiadomości nie są cudowne. Najpierw przyjrzeliśmy się, jak oceniali ich szefowie i koledzy z wyższych rynków ,piętnaście zachowań przywódczych pod hasłami "projektowanie i dostosowanie" (np. ustalanie standardów wydajności) oraz "nagradzanie i informacja zwrotna" (np. godziwa rekompensata za wpływ). Ogólnie rzecz biorąc, szefowie i koledzy oceniali innych funkcjonalnych liderów lepiej niż marketerzy pod względem:

•  Zarządzanie standardami wydajności

•  Egzekwowanie podstawowych wartości firmy

•  Kompensowanie ludzi na podstawie rzeczywistej wydajności

Na przykład tylko 54 procent szefów sądziło, że marketerzy ustalają wysokie standardy wydajności dla swoich pracowników (w porównaniu na przykład 60 procent dla menedżerów finansów i 59 procent dla menedżerów sprzedaży). Niewielka różnica, ale niezbyt imponująca. Dlatego szefowie i rówieśnicy ds. Marketingu uważają, że nie radzą sobie zbyt dobrze z wydajnością. Co z ich zespołami? Być może widziałeś ten nadchodzący. Gdy porównaliśmy, w jaki sposób bezpośrednie raporty sprzedawców oceniają ich z tym, jak w bezpośrednich raportach innych liderów funkcjonalnych ocenili tych liderów, wyłonił się podobny obraz: w bezpośrednich raportach sprzedawców również nie widzę sprzedawców jako świetnych menedżerów wydajności. Jeśli chodzi o ustalanie jasnych celów, sprawiedliwą kompensację i wdrażanie odpowiednich systemów skutecznego zachowania, inni liderzy wydają się robić to lepiej. "Mówienie wyników" jest często największym wyzwaniem dla wielu marketerów, ponieważ wymaga trudnych decyzji. A bycie twardym może być jeszcze trudniejsze w marketingu, gdzie wyniki rynkowe prawie zawsze wymagają pewnego szczęścia. Wiele GMO mówi, że nie chcą być zbyt surowi wobec swoich ludzi. To może być zły cel. Jako lider jesteś odpowiedzialny za wyniki zespołu. Większość ludzi może dobrze się rozwijać, gdy mają realistyczne cele rozciągania, gdy ktoś dba o ich wydajność i gdy wyniki są uczciwie wynagradzane. Nick Reynolds, dyrektor ds. marketingu Lenovo w regionie Azji i Pacyfiku, nazywa kulturę swojej firmy "napędzaną wydajnością", a nie "polityczną", a Nick twierdzi, że tak właśnie preferuje. Biorąc pod uwagę, że wielu marketerów uważa zarządzanie wydajnością za trudne, przygotowaliśmy naszą listę sugestii nieco bardziej wyczerpującą. Pokażemy Ci, że zarządzanie wydajnością nie jest nauką rakietową, ale wymaga skupienia, wysiłku i - co najważniejsze - faktów, zgodnie z tym, co Kathleen Eisenhardt zaobserwowała w Dolinie Krzemowej. Rozważ następujące przykłady Alana Mulally i Luca Viardota.

Powrót

18.07.2020

Moc faktów

Być może pamiętasz CEO Alana Mulally′ego, który stał za zmianą sytuacji w Ford Motor Company. Kiedy w 2006 roku objął ster w prawie zbankrutowanej firmie, wprowadził coś, co nazwał przeglądem planowania biznesowego (BPR). Każdego tygodnia liderzy biznesowi i funkcjonalni Forda z całego świata spotykali się i analizowali pozycję firmy w porównaniu z listą celów finansowych i kluczowych inicjatyw. Mulally był oczywiście dyrektorem generalnym, ale to, co zrobił, jak pokażemy, zawiera cenne lekcje dla liderów marketingu. Oczywiście na początku przejrzysty i rygorystyczny proces Mulally spotkał się z dużym sprzeciwem. Niektórym się to nie podobało i wielu początkowo ukrywało prawdziwe liczby. Ale Mulally stał stanowczy, grożąc zwolnieniem tych, którzy odmówili udziału, i publicznie oklaskiwali ludzi, którzy dzielili się problemami i prosili o pomoc. Mulally wspominał później: "Podstawą jest proces BPR. Zapewnia fantastyczne okno na świat = cały zespół wie o wszystkim, co się dzieje ". Zmiana fortuny firmy poprzez fakty, liczby i rygorystyczne działania następcze nie dotyczy tylko dyrektorów generalnych, takich jak Mulally. Liderzy marketingu też mogą to zrobić, jak to miało miejsce w przypadku Luca Viardota, kierownika segmentu w Akzo Nobel. Kiedy Luc dołączył do firmy jako menedżer ds. marketingu produktów w 2012 roku, Akzo Nobel stanęło przed poważnym wyzwaniem biznesowym. Na horyzoncie pojawiły się nowe przepisy dotyczące zawieszenia substancji Bisfenol A, szeroko stosowanej w powłokach aluminiowych i stalowych puszek. Akzo był jednym z kluczowych graczy w tym biznesie. Jej produkty znajdowały się w miliardach puszek takich marek jak Coca Cola, Pepsi-Cola, Nestlé i wielu innych. Dowody naukowe dotyczące potencjalnego ryzyka bisfenolu A wydawały się niejednolite w 2012 r. i żadna firma nie zakwalifikowała jeszcze w pełni substancji zastępczej. Kiedy - pomimo kontrowersji - ogłoszono pierwszy zakaz dla puszek produkowanych i przeznaczonych na rynek francuski, Akzo i jego konkurenci stanęli przed ogromnym wyzwaniem znalezienia zamiennika do 2015 roku - lub stracili interes. Pierwszym zadaniem Luca była pomoc w rozwiązaniu problemu z bisfenolem A. Wraz ze swoim zespołem stworzył pełną przejrzystość statusu, prawdopodobieństwa sukcesu i potencjału każdego projektu innowacyjnego. W ciągu kilku tygodni dane Luca pokazały, że większość z 200 istniejących projektów alternatywnych to ślepe zaułki. Poprzez konsekwentne przedstawianie swojej analizy Luc pomógł liderom Akzo w likwidacji ponad 70 procent wszystkich tych projektów i skoncentrowaniu zasobów na najbardziej obiecujących. Skupiając się na tym większym skupieniu, zespół Akzo znalazł na czas zamiennik Bisfenolu A i był w stanie obronić biznes. Luc wspomina: "Na początku nikt nie miał przejrzystości - musieliśmy ją stworzyć. Nasze dane pomogły nam przekonać najbardziej sceptycznych ludzi do skupienia całej energii na projektach o największym potencjale sukcesu ". Od tego czasu Luc zastosował swoje podejście do przejrzystości w bieżącej działalności. Jego roczny proces strategiczny rozpoczyna się od dokładnego ustalenia faktów dla każdego kluczowego rynku (np. rozwoju klientów), wraz z globalnymi zespołami. Opierając się na tych faktach, tworzy globalną strategię, a następnie współpracuje z zespołami krajowymi w celu kształtowania spójnych strategii regionalnych, biorąc pod uwagę wyjątkowe potrzeby tych rynków. Luc wprowadził także odbywające się co dwa miesiące spotkania przeglądowe ze wszystkimi wyższymi rangą liderami regionalnymi w celu omówienia postępów (sukcesów i problemów) w zakresie najważniejszych priorytetów. Aby skupić się na ludziach, Luc i jego zespół podczas spotkania używają tylko kilku slajdów z zielonymi i czerwonymi światłami projektowymi. Rygorystyczne i oparte na faktach zarządzanie marketingowe jest obecnie kluczowym czynnikiem decydującym o dobrych wynikach biznesowych Akzo. Marketerzy często mówią nam, że nie mają uprawnień do przeprowadzania przeglądów biznesowych u najwyższego kierownictwa firmy. Oto sekret: Luc też nie miał takiej władzy. Zamiast tego on i jego szef po prostu przekonali innych kierowników wyższego szczebla o potrzebie przeglądów co dwa miesiące, proponując, że dział marketingu je przygotuje i poprowadzi. I tak właśnie się dzieje. Zespoły, których liderzy wiedzą, jak zarządzać wynikami, osiągają wyższy poziom wydajności. Są dobrze skoncentrowani i dotrzymują terminów. Członkowie nie wykorzystują niepowodzeń innych jako wymówki, aby nie dostarczać. Ludzie wkładają wymagany wysiłek, ponieważ prowadzi to do szczerego uznania, uznania i pochwały ze strony lidera i innych członków zespołu. W silnym zespole każdy członek zespołu jest zaangażowany w misję i reputację zespołu. Zespołom tym łatwiej jest przyciągać i zatrzymywać zdolnych, ambitnych ludzi. To prawda: sprawiedliwe osądzanie czasami może być niewygodne. Ale ma to kluczowe znaczenie dla wydajności Twojego zespołu. I nie zapominaj: tworzenie kultury wydajności jest istotną siłą napędową wpływu biznesowego liderów marketingu, a zwłaszcza sukcesu zawodowego. Oto kilka praktycznych rzeczy, które możesz zrobić, aby być lepszym liderem wydajności.

P.S. Zdajemy sobie sprawę, że wiele pomysłów przedstawionych na kolejnych stronach może wydawać się powszechną wiedzą. Zaufaj nam: w większości zespołów marketingowych nie są one powszechną praktyką.

Powrót

19.07.2020

Zbuduj kulturę wydajności

Wyznaczaj cele i terminy dla każdego zadania, nawet dla małych .Ambitne, ale realistyczne terminy pomagają ludziom skupić się na tym, co ważne. One też dodają ludziom energii i tworzą poczucie tempa. Spróbuj wykonać następujące czynności: od teraz zawsze ustalaj jasny cel i termin dla każdego zadania, które uzgodnisz jako zespół, nawet w przypadku małych rzeczy. Na początku będzie się wydawać "przesadzone", ale "perfumy" przypominają ludziom o znaczeniu występu, kiedy wyznaczane są terminy. Gdy wydajność się poprawi, możesz się trochę zrelaksować i skupić cele i terminy tylko na krytycznych zadaniach.

Śledź terminy

Co dziwne, wielu liderów marketingu wyznacza terminy, ale ich nie przestrzega. Wpływ zapomnianych terminów na wyniki zespołu jest katastrofalny. Jeśli dalsze działania nie są Twoją mocną stroną, poproś asystenta, aby prowadził dziennik wszystkich uzgodnionych terminów. Następnie, każdego ranka, przejrzyj terminy z tego dnia i skontaktuj się z odpowiednimi stronami. Gdy termin realizacji jest dobry, możesz wrócić do śledzenia tylko najważniejszych zadań. Jeśli nie dotrzymasz terminu, kontynuacja jest niezbędna, jeśli chcesz stworzyć kulturę wydajności. Wzrośnie również zaufanie członków zespołu, ponieważ każdy wie, czego się od nich oczekuje.

Pomiń minuty spotkania marketingowego (jak je znasz)

Naprawdę? Oto odważny sposób, aby skupić uwagę wszystkich na działaniach ze spotkań bez typowych notatek ze spotkania (które często są trudne do napisania i są dostarczane aż do momentu, gdy są nieprzeczytane):

- Podczas każdego spotkania jeden członek zespołu powinien uchwycić najważniejsze ustalenia, w tym nazwy, cele i terminy (ale nie kto powiedział, co powiedział i dlaczego podjęto decyzję).

-Pod koniec spotkania poproś osobę wykonującą notatki, aby przeczytała na głos listę rzeczy do zrobienia. Podczas czytania spodziewaj się, że każdy uczestnik uchwyci własne rzeczy do zrobienia.

- Po ponownym zebraniu poproś kogoś, by ponownie przeczytał na głos listę rzeczy do zrobienia, aby przypomnieć każdej osobie o jej obowiązkach. Ta rutyna jest bardzo ważna! Członkowie zespołu są znacznie bardziej skłonni do zapamiętania i wykonania swoich zadań, jeśli wiedzą, że cała grupa otrzyma przypomnienie o poszczególnych zadaniach każdego z nich.

Spróbuj tego przez kilka tygodni. Będziesz zaskoczony, jak wiele przejrzystości zapewnia to proste podejście i ile czasu oszczędza.

Osiągnij porozumienie ze wszystkimi członkami zespołu co do sposobu spędzania czasu Formalne opisy stanowisk są niezbędne, ale większość z tego, co mówią, zostaje zapomniana, gdy ktoś zaczyna pracę w marketingu. Z pewnością nie są zbyt pomocne w ustalaniu codziennych priorytetów. Oprócz formalnego opisu stanowiska proponujemy, aby co trzy do sześciu miesięcy omawiać dwa proste pytania z każdym z bezpośrednich podwładnych:

Pytanie 1. Jaka jest najważniejsza rzecz, którą osiągniesz w ciągu najbliższych trzech do sześciu miesięcy, aby pomóc zespołowi zwiększyć strefę V?

Pytanie 2. Jak (w szerokich procentach) przeznaczysz swój czas na osiągnięcie tego celu?

Zadanie tych dwóch pytań sprawia, że zespół skupia się na tym, co najważniejsze. Pomaga również członkom w wycofaniu się, jeśli zostaną poproszeni o pracę nad czymś innym niż punkt.

Często świętuj sukces (nie tylko raz w roku)

Jeśli sportowcy wygrywają zawody, zdobywają medale i oblewają się szampanem. Co ważniejsze, nagrody te mają miejsce publicznie. Zrób odpowiednik dla swojego zespołu (być może bez radiestezji). Kultura oparta na wydajności celebruje sukces. Każdego tygodnia powinna być przynajmniej jedna rzecz, którą możesz świętować, nawet jeśli obejmuje to tylko wysłanie zachęcającego e-maila. Aby obchody te odbywały się konsekwentnie, w każdy piątek asystent powinien zapytać: "Jakie sukcesy świętowaliśmy w tym tygodniu?" Aktywnie rozpoznając i świętując sukces, każdy może regularnie odczuwać podnoszącą na duchu i zasłużoną atmosferę. Następnie napędza Twój zespół marketingowy do osiągania większych sukcesów, gdy skłaniają się ku temu uczuciu.



Powrót

20.07.2020

Odpowiedzialność ludzi

Psycholog B. F. Skinner argumentował, że zachowanie jest kształtowane przez jego konsekwencje. Skinner przeprowadzał eksperymenty głównie na szczurach i gołębiach. Ta sama zasada zachowania odnosi się jednak w wielu kontekstach do ludzi. Na przykład wszyscy widzieliśmy rodziców, którzy obiecali swoim dzieciom nagrodę za umycie zębów, siedzenie nieruchomo w pociągu lub cokolwiek innego. Potem, kiedy dzieci krzyczą i biegają dookoła zamiast robić to, co im każą, rodzice wycofują się i mimo wszystko dają nagrodę, tylko po to, aby dzieci były cicho. Dla dzieci nagrodą jest oczywiście ich złe zachowanie. Dorośli tak naprawdę niewiele różnią się od dzieci. Ignorujemy rzeczy, które byśmy zrobili raczej nie robimy tego - kiedy czujemy, że zaniedbanie ich nie ma konsekwencji. Przyjrzyjmy się tej dynamice behawioralnej, która dotyczy liderów marketingu i ich zespołów. Jak już powiedzieliśmy, wielu liderom marketingu ma emocjonalne trudności z pociągnięciem do odpowiedzialności członków swojego zespołu. Przykłady obejmują: ignorowanie tego, gdy ktoś przekroczy budżet; pozwolenie na przesunięcie terminów realizacji projektów bez odpowiedniego zbadania przyczyn; akceptowanie wszelkich możliwych usprawiedliwień niedostarczenia kampanii; lub wyznaczanie celów bez odpowiedniego przestrzegania ich. W ten sposób lider chwilowo unika złych uczuć, ale w końcu materializują się nieprzyjemne, niezamierzone konsekwencje. Słabe wyniki nie polepszają się, a co gorsza, wykonawcy, którzy dają wyniki, czują się niedocenieni i urażeni. W takich sytuacjach liderzy marketingu muszą ponownie ocenić swoje obowiązki. Przejrzystość w kwestii wydajności nie oznacza, że nie dbasz o ludzi. Jak ujęła to dyrektor marketingu JPMorganChase, Kristin Lemkau: "Ludzie chcą po prostu wiedzieć, że Ci na nich zależy, a częścią troszczenia się o nich jest bycie z nimi szczerym lub mówienie im o tym otwarcie, gdy mają problemy, a nawet jeśli są nie robiąc tego w roli. Jeśli wiedzą, że Ci na nich zależy, możesz być miły i twardy ". Jako przywódca plemienia ludzie oczekują, że będziesz uczciwy, przejrzysty i konsekwentny. I chociaż możesz być pomocny, nadal musisz oceniać wydajność. Oto kilka podejść, które pomogą Ci pociągnąć ludzi do odpowiedzialności.



Powrót

21.07.2020

Oceniaj swoich ludzi (bez wymówek)

Zasadniczo każdy otrzymuje co najmniej jeden przegląd roczny z dwoma lub trzema krótkimi przeglądami punktów kontrolnych pomiędzy nimi. Jednak w praktyce takie recenzje często się nie zdarzają; przynajmniej nie zdarzają się na czas. Nieregularny harmonogram pozostawia ludzi bez informacji zwrotnej na temat ich wyników i tego, co należy poprawić, a co gorsza, sprawia, że czują się niedocenieni. Regularna ocena to nie praca HR… tylko Twoja.



Powrót

22.07.2020

Wykorzystaj fakty i namacalne wyniki, aby ocenić wydajność

Trudno jest oceniać ludzi pod kątem niejasnych celów, takich jak "Musimy wzmocnić naszą markę" lub "Zbudujmy nasze możliwości utrzymania klientów". Cele w zespole marketingowym muszą, w miarę możliwości, być związane z dużym problemem V-Zone, którym się zajmujesz. Powinny być obiektywne i najlepiej ilościowe. Typowymi przykładami są wielkość udziału w rynku, cena względna, preferencje dotyczące marki, roczny procent utrzymania klienta oraz terminowość realizacji projektu w ramach budżetu. Liderzy często mówią, że cele marketingowe są trudne do oszacowania. Ale kiedy pracują z zespołami, okazuje się, że większość pracy, bez względu na to, co to jest, można produktywnie zmierzyć. Jedynym zastrzeżeniem jest to, że środki czasami wymagają wymiaru jakościowego. Na przykład, jeśli celem jest "zwiększenie przychodów z Produktu X o Y procent", możesz również określić, że ma to zostać osiągnięte bez wzrostu ceny lub promocji niszczącej wartość. W dobrze funkcjonującym zespole o wspólnych wartościach ten jakościowy wymiar powinien być oczywisty i nie może zostać określony. Ale jeśli Twój zespół jest nowy, może być konieczne sprecyzowanie aspektów jakościowych oprócz celów ilościowych. Tam gdzie to możliwe, metryki powinny mieć na celu uwzględnienie warunków zewnętrznych. Na przykład udział w rynku może być lepszą miarą niż wielkość sprzedaży. Wyznaczenie celów ilościowych wymaga z góry większego wysiłku, ale zapewnia przejrzystość i ułatwia ocenę. Zgodnie z ogólną zasadą marketingu co najmniej 50 procent celów Twoich pracowników powinno być ilościowych.



Powrót

23.07.2020

Zastanów się, czy inni ocenią Twoich ludzi

Ty jesteś dużym problemem w ocenach. Przeglądając swoich bezpośrednich podwładnych, nie możesz być całkowicie neutralny. Nie ma mowy. Ponieważ ich prowadzisz, za każdym razem, gdy oceniasz podwładnego, oceniasz także siebie. Aby temu przeciwdziałać, treba znaleźć lepsze podejście. W tym modelu lider marketingu współpracuje z rówieśnikami z innych działów w celu wzajemnej oceny zespołów. Na przykład przeglądasz zespół finansowy, lider IT przegląda Twój zespół, a lider finansowy przegląda zespół IT. Jak to działa w praktyce? Załóżmy, że jako lider marketingu zgodziłeś się ocenić członka zespołu w dziedzinie finansów. Najpierw porozmawiaj bezpośrednio z członkiem zespołu. Pytasz go o cele i jak minął rok. Po drugie, porozmawiaj z jego szefem, kilkoma współpracownikami i kilkoma bezpośrednimi podwładnymi, aby uzyskać w miarę całościowy obraz jego wyników. Aby dodać więcej obiektywizmu, możesz również spojrzeć na dane 360 stopni (jeśli są dostępne). Na koniec będziesz miał całkiem dobrą, opartą na dowodach perspektywę tego, jak ten pracownik sobie radzi. Po trzecie, spotykasz się ponownie z kolegami z działu (oraz przedstawicielem HR), którzy ocenili Twój zespół i zgadzają się na wyniki pracownika oraz proponowane oceny. To podejście polegające na sprawdzeniu Twojego, jeśli ocenisz, ma kilka zalet. Ocena staje się bardziej obiektywna i rygorystyczna. Stawia twarzą w twarz z problemami z wydajnością w zespole, których być może nie widziałeś lub nie rozwiązałeś. Dowiesz się również, jak Twoi niemarketingowi rówieśnicy prowadzą i oceniają swoje zespoły. Zamiana osób oceniających zajmuje trochę więcej czasu niż tradycyjne "trzymanie tego w rodzinie" - ale zespoły, które próbowały, nie chcą się cofać. Jeden z klientów powiedział nam: "Początkowo myślałem, że pomysł ewaluatora jest szalony. Zajęłoby to zbyt dużo czasu. Jestem teraz całkowicie przekonany. Nowy sposób jest bardziej sprawiedliwy i uczymy się więcej. Nigdy nie chcę wracać do trzymania go w rodzinie "



Powrót

24.07.2020

Utwórz mapę rozwoju

Pracując dla organizacji, czy kiedykolwiek czułeś się tak, jakby nikt nie dbał o Twoją karierę? To uczucie, które można przypisać działaniu lub braku działań ze strony liderów nad tobą, wydaje się szczególnie rozpowszechnione w marketingu. Pewien dyrektorem HR, powiedział nawet: "Nie planujemy kariery. Podnosimy tylko aspiracje ". Zdecydowanie nie zgadzamy się z tym myśleniem. Po pierwsze, uważamy, że zazwyczaj dobrze jest podnosić aspiracje ludzi, pod warunkiem, że są one nadal realistyczne dla danej osoby - a jeśli są nierealne, rozwiązaniem jest odpowiednia informacja zwrotna. Po drugie, w przypadku marketerów o dużym potencjale, jeśli nie pomożesz im w zarządzaniu karierą w Twojej firmie, istnieje duża szansa, że sami przejmą kontrolę nad swoim przeznaczeniem i pójdą gdzie indziej. Zarządzanie planami kariery to nie fizyka jądrowa. Narysuj mapę kariery dla swojego zespołu z doradcą HR. W praktyce oznacza to siadanie raz lub dwa razy w roku z kolegą z działu HR i omawianie postępów w karierze, oczekiwań i możliwych kolejnych ruchów bezpośrednich podwładnych (bez ich obecności). Poproś swoich bezpośrednich podwładnych, aby zrobili to samo z członkami swojego zespołu i podzielili się z Tobą wynikami ze względu na rozwój talentów, planowanie sukcesji oraz przewidywanie luk i problemów, zanim się pojawią. Dyskusja na temat mapy kariery daje każdemu dobry przegląd i pozwala otwarcie rozmawiać z członkami zespołu. Wszyscy wiedzą, że zarządzanie talentami marketingowymi nigdy nie będzie "idealne" w żadnej organizacji. Ale mapa kariery będzie dużym krokiem naprzód dla całego zespołu.

Znajdź sposoby na wynagrodzenie prawdziwego sukcesu (nie tylko wysiłek)

Dla większości marketerów nagrody oparte na sukcesie są zaskakująco rzadkie. Wielu marketerów mówi nam, że ich roczna premia ma niewiele wspólnego z ich indywidualnymi osiągnięciami. Rozumiemy, że zmiana struktury premii jest złożona. Takie struktury są często oparte na decyzjach całej firmy. Dlatego jako lider zespołu musisz się rozwijać i być mistrzem swojego zespołu. To wymaga dwóch rzeczy:

1. Musisz przedstawić swojemu szefowi nagrodę opartą na wynikach.

2. Musisz mieć dane o osiągnięciach swojego zespołu, aby móc tworzyć kopie zapasowe swoich roszczeń.

Jako wielki przywódca plemienia musisz spróbować - tak bardzo, jak tylko możesz - nagrodzić członków zespołu za ich wyjątkowy wpływ.

Przygotuj się na ugryzienie kuli

Jako lider marketingu czasami będziesz musiał zwalniać ludzi. Jeśli nie jesteś psychopatą, nie spodoba ci się to, zwłaszcza jeśli osobiście lubisz osoębę. Ale to część pracy. W niektórych przypadkach największym błędem jest nie ugryzienie kuli. Jessica była szefem marketingu w dużej organizacji non-profit. Jej największym wyzwaniem dla zespołu był Ken. Jessica zatrudniła Kena rok temu, ale pomimo całego jej coachingu nie realizował projektów i nie okazał entuzjazmu. W głębi duszy Jessica była prawie pewna, że nie skręci za róg, ale co jeśli się myliła? A jeśli coś przeoczyła? Postanowiła spróbować jeszcze raz. Podczas spotkania z działem HR ustalili, że Ken będzie miał trzy miesiące, aby pokazać, na co go stać. Organizowali cotygodniowe spotkania coachingowe, na których mógł omawiać różne problemy i otrzymać pomoc. Układ z Kenem wyglądał obiecująco. Niestety nie wyszło. Ken spóźniał się na większość spotkań coachingowych. Jessica usłyszała kiedyś go na korytarzu narzekającego na organizację. Jego występ nie poprawił się i zatruwał atmosferę dla całego zespołu. Nie mogła pozwolić, żeby to trwało. Jessica zwołała spotkanie z Kenem i HR, wzięła głęboki oddech i powiedziała: "Ken, obawiam się, że to zła wiadomość". (Nawiasem mówiąc, mili ludzie nie lubią zwalniać kogoś i mają tendencję do owijania się w bawełnę na początku spotkania. Właściwie lepiej jest zrobić to, co zrobiła Jessica, mówiąc od razu Kenowi, że to zła wiadomość. Prawdopodobnie i tak się dowiedzą, jak tylko wejdą do pokoju, jeśli nie wcześniej, i najlepiej nie przedłużać agonii.) "To spotkanie dotyczy twojego zwolnini," kontynuowała Jessica, "Przepraszam. Zrobimy wszystko, co w naszej mocy, aby przejście było płynne ". Ken nie wyglądał na specjalnie zaskoczonego. Powiedział, że uważa, że organizacja non-profit była dla niego niewłaściwym miejscem i dla niego też będzie najlepsze przejście dalej. Odejście Kena było ogromną ulgą dla zespołu. Jessica natychmiast poczuła zmianę. Z kolei zespół zdał sobie sprawę, że chociaż istnieje zrozumienie i wsparcie, liczy się odpowiedzialność. Następnym razem ugryzłaby kulę trochę wcześniej. Jeśli ktoś nie radzi sobie dobrze, pierwszym krokiem jest zawsze próba odkrycia powodów, dla których jego wyniki są słabe. Być może dana osoba potrzebuje pomocy, jest w złej roli lub ma problemy osobiste. Dzięki coachingowi i wsparciu może być w stanie zmienić sytuację. Jeśli to nie działa, daj pracownikowi wyraźne ostrzeżenie i wymierne cele do poprawy. Jeśli twoje wysiłki mające na celu "podniesienie" jego lub jej poziomu wyników nadal nie przynoszą rezultatów, powinieneś rygorystycznie zastanawiać się, czy zrobiłeś wszystko, co w twojej mocy i czy on lub ona może lepiej pasować do innej roli. Potem, jeśli sytuacja nadal się nie poprawi, ściśle współpracuj z działem HR i pozwól tej osobie odejść.

Krytyczne pytania, na które musisz odpowiedzieć

Jako lider marketingu, przyjmowanie roli sędziego zespołowego, który pozwala mówić wynikom i rozlicza ludzi, nie zawsze może być wygodne. Ale jeśli poważnie chcesz zwiększyć V-Zone swojej firmy - nakładanie się potrzeb klientów i firmy - musisz również zachować i sprawdzić standardy wydajności. Tworzenie kultury wydajności i egzekwowanie odpowiedzialności ma duże znaczenie dla rozwoju twoich liderów - oraz dla twojego własnego wpływu i sukcesu. Pomyśl nad tymi pytaniami:

Występ drużynowy

•  Czy konsekwentnie wyznaczasz terminy realizacji zadań?

•  Czy konsekwentnie dotrzymujesz terminów?

•  Czy rejestrujesz działania uzgodnione na spotkaniach i śledzisz je, zamiast po prostu przechowywać "protokoły ze spotkań"?

•  Czy ustaliłeś, w jaki sposób Twoi bezpośredni podwładni będą z grubsza przydzielać swój czas?

•  Czy często i publicznie świętujesz sukcesy zespołu?

Odpowiedzialność zespołowa

•  Czy oceniasz swój zespół regularnie bez wyjątku?

•  Czy oceny wyników Twojego zespołu są oparte na faktach i wynikach?

•  Czy liderzy z innych działów pomagają w ocenie zespołu, więc wyroki są bardziej obiektywne?

•  Czy stworzyłeś mapę rozwoju zespołu, która jest regularnie weryfikowana?

•  Czy nagrody Twojego zespołu są bezpośrednio powiązane z sukcesem i porażką?

•  Jeśli członek zespołu uporczywie zawodzi, czy ugryziesz kulę i jeśli to konieczne, pozwolić mu odejść?



Powrót

25.07.2020

Zakochaj się w swoim świecie

Twoje główne pytanie: Jak mogę inspirować innych swoją wiedzą?

Położyliśmy nacisk na pomoc firmie w poszerzaniu zakresu nakładania się potrzeb klientów i własnych potrzeb firmy (strefa V), mobilizując szefa, współpracowników i zespół. Jednak rozszerzenie tej Strefy może wymagać czasu i nieustającej energii. Będziesz w stanie zmobilizować się na dłuższą metę tylko wtedy, gdy lubisz to, co robisz - i jeśli inni zobaczą twoją pasję. Jako lider marketingu zajmujesz się inspiracjami. Pomyśl o tym. Twój szef może odmówić Twoim pomysłom. Twoi koledzy mogą zignorować Twoją opinię. Nawet Twój zespół może głosować nogami, jeśli nie zgadza się z Twoim kierunkiem (np. Pracuje bez przekonania lub nawet opuści firmę). Inspiracja jest po prostu ważną częścią przywództwa marketingowego. Ale jak można inspirować? W rzeczywistości jest to proste: aby inspirować innych, musisz sam się zainspirować. To takie proste. Spróbuj tego: pomyśl o temacie, na którym nie zależy ci zbytnio - o czymś nudnym w pracy, przy rozliczaniu podatku, czymkolwiek nie lubisz. Następnie stań przed lustrem. Wyobraź sobie, że Twoje odbicie jest kolegą. Przez trzydzieści sekund rozmawiaj ze swoim kolegą na ten nudny temat. Podczas mówienia spójrz uważnie na odbitą twarz. Co widzisz? Następnie pomyśl o temacie, na którym naprawdę Ci zależy, o czymś, co Cię ekscytuje, o czymś, co naprawdę lubisz. Ponownie przez trzydzieści sekund porozmawiaj ze swoim lustrzanym współpracownikiem, ale tym razem porozmawiaj na ten temat. Widzisz różnicę? Jesteśmy przekonani, że Twoja twarz będzie bardziej podekscytowana. Ta żywotność w twoich oczach jest migotaniem inspiracji. Jeśli pokażesz innym ten błysk, który żyje za twoimi oczami, oni też będą zainspirowani. Inspirację łatwo zauważyć i trudno ją sfałszować. Mowa ciała i mimika są tak subtelne i złożone, że nawet najpotężniejsze komputery nie mogą (jeszcze) w pełni ich symulować. Dlatego zastępowanie ludzi w filmach cyfrowymi podobnymi modelami nadal nie działa. Migotanie nie jest prawdziwe. Kluczem do inspirowania innych jest Twoja własna inspiracja. Nie ma skrótu. W tym i w następnych dwóch rozdziałach omówimy trzy możliwe źródła inspiracji, zaczynając od wiedzy (klienci, produkty, rynki). Następnie omówimy Twoje osobiste preferencje ("co Cię nakręca") i zakończymy Twoją wizją. Wszystkie trzy - wiedza, preferencje i wizja - mogą być dla ciebie potężnymi źródłami inspiracji. A inspiracja, jak pokażemy, jest Twoją największą osobistą bronią jako lidera marketingu.



Powrót

26.07.2020

Potężne źródło inspiracji: wiedza

Co oznacza dla Ciebie jako lidera marketingu wiedza i dlaczego miałaby Cię inspirować? Znajomość "co", "dlaczego" i "jak" klientów, rynku i produktów jest dla Ciebie siłą napędową. Dlatego wstajesz rano. Aby pomóc swojej firmie w rozbudowie V-Zone, musisz wiedzieć, czego chcą klienci, dlaczego tego chcą i jak decydują się na zakup. Musisz także zrozumieć, co robią Twoi konkurenci, dlaczego robią to, co robią i jak działają. Aby wymyślić innowacyjne sposoby wprowadzania produktów na rynek, musisz wiedzieć, czym są te produkty, dlaczego istnieją i wystarczająco dużo o tym, jak są wytwarzane. Ten rodzaj detalu Cię inspiruje. Pozwala osiągnąć sukces. Im więcej tego wiesz, tym lepiej potrafisz wykonywać świetną robotę. Nic dziwnego, że wiedza (nazywamy ją "Zakochaniem się w swoim świecie") jest niezwykle ważna dla liderów marketingu w naszym badaniu. Przyczynił się do 18% wpływu na biznes i 9% do sukcesu zawodowego. Kiedy porównasz te liczby z ważnością innych mocarstw, od razu zobaczysz, że dla twojego sukcesu wiedza to wielka sprawa. Kiedy zagłębiliśmy się w nasze dane, odkryliśmy niezwykły paradoks: kluczem do wpływu na biznes jest posiadanie wiedzy o klientach i rynkach. Ale najważniejsza dla sukcesu zawodowego jest wiedza o produktach Twojej firmy.

Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo paradoksowi ekspertyzy. Jak powiedzieliśmy, kluczem do wpływu na biznes jest wiedza o klientach i znajomość rynku, przy czym sama "wiedza o kliencie" otrzymuje wagę 9%, a "znajomość rynku" 6%. I odwrotnie, jeśli chodzi o sukces w karierze, wszystko zależy od wiedzy o produkcie. Co ciekawe, w naszych badaniach ani wiedza o klientach, ani znajomość rynku nie była silną siłą napędową sukcesu zawodowego senior marketerów. Znajomość produktów wykazała jednak solidny 6-procentowy względny udział. Można by pomyśleć, że liderzy marketingu, którzy znają klientów i rynek, łatwiej awansują. Nie prawda. Aby wspiąć się na drabinę organizacyjną, musisz również płynnie mówić językiem produktów swojej firmy. Jak można się spodziewać, spośród naszych starszych specjalistów 74 procent stwierdziło, że zna klientów, a 80 procent stwierdziło, że rozumie rynek. To dobra wiadomość (chociaż liczyliśmy na wartości powyżej 90 procent). Odsetek starszych marketerów, którzy wierzyli, że dobrze znają produkty firmy, był raczej niższy: 69%. Aby marketerzy "podnieśli" swoje perspektywy kariery, liczba ta powinna być wyższa. Ale czy marketerzy naprawdę są wewnętrznie znani ze swoich klientów i wiedzy rynkowej? Tak nie jest i to dotyczy. The Economist Intelligence Unit zadał niedawno 389 członkom zarządu proste pytanie: "Kto jest głosem klienta w Twojej firmie?" Tylko 32 procent wymieniło swojego najlepszego sprzedawcę na pierwszym miejscu. Podobnie w naszym badaniu 360 stopni tylko 65 procent szefów marketerów stwierdziło, że ich marketerzy "upewniają się, że zespół marketingowy zdaje sobie sprawę z tego, jak ważne jest poznanie i spełnianie wymagań klientów". Liczba ta stawia marketerów za liderami sprzedaży (74 procent) i, co może zaskakująco, za dyrektorami generalnymi (70 procent). Jako inspirujący lider marketingu musisz stać się najbardziej kompetentnym klientem, ekspertem rynkowym i produktowym w swojej firmie. Kropka. Ujmując to słowami Wolfganga Baiera, CEO Singapore Post: "Jeśli znasz swoich klientów, wszyscy w organizacji będą chcieli nawiązać z Tobą kontakt". Jeśli nadal szukasz pomysłów na pogłębianie wiedzy, oto kilka praktycznych wskazówek.



Powrót

27.07.2020

Zostań niejawnym testerem klienta

Czy mówienie marketerom o tym, jak ważne jest poznanie klientów, nie byłoby jak mówienie rybom o znaczeniu pływania? Właściwie nie. Jak widzieliśmy, nie każdy starszy marketer zna dobrze klientów. Nawet najlepsze firmy tracą kontakt z klientami. Na przykład, kiedy A. G. Lafley objął ster w firmie P&G w 2000 r., ponad 80 procent wprowadzonych na rynek produktów firmy kończyło się niepowodzeniem. Dużą częścią jego strategii zmiany był program o nazwie "Konsument jest szefem". Ponownie położono nacisk na spostrzeżenia konsumentów zebrane z szerokiego zakresu metod badawczych, w tym znacznego czasu spędzonego przez menedżerów P&G na rozmowach bezpośrednio z konsumentami. Oto kilka sposobów na zbliżenie się do klientów (oprócz wciąż ważnych badań rynkowych).



Powrót

28.07.2020

Świetnym sposobem na pogłębienie wiedzy o klientach, rynku i produktach jest rozpoczęcie nowej pracy, spędzając czas poza działem marketingu. Innymi słowy, zaczynasz od zapoznania się z innymi działami Twojej organizacji. Jeden z liderów marketingu, nazwijmy go David, opowiedział nam, jak jego nowa praca u amerykańskiego producenta stali przybrała nieoczekiwany obrót, gdy jego szef, dyrektor operacyjny, poprosił go, aby nie dołączał od razu do działu marketingu. Dyrektor operacyjny powiedział Davidowi: "Znasz się na marketingu, ale jesteś zupełnie nowy w stali. Dopóki nie opanujesz podstaw technologii, produktów, klientów i tego, jak działa rynek, nikt nie potraktuje Cię poważnie. Skąd będziesz wiedzieć, co jest ważne? " Początkowo doradca dyrektora operacyjnego wprawił Davida w zakłopotanie. W końcu uważał się za doskonałego marketera. Wreszcie zgodził się na pięciotygodniowe wprowadzenie poza marketingiem. Okazało się, że była to jedna z jego najlepszych decyzji zawodowych. Rozpoczynając od zespołu obsługccccccccccccccccccccccccccccci posprzedażnej, dowiedział się, że klienci nie byli zachwyceni usługami firmy. Każdy miał do opowiedzenia negatywną historię. "Wszyscy klienci powiedzieli mi, że nasza firma jest duża" - powiedział David - "ale nie byliśmy postrzegani jako najlepsi. Byliśmy powolni, a radzenie sobie z nami było skomplikowane ". W sprzedaży zauważył, że konkurencja o dużych klientów stała się zaciekła, skupiona prawie wyłącznie na cenie. Zespół sprzedaży pilnie potrzebował nowych wariantów stali oraz lepszych opcji cenowych i technik, aby powstrzymać konkurentów. David odkrył, że najbardziej dochodowymi klientami są firmy średniej wielkości, które kładą większy nacisk na jakość, niezawodność i obsługę niż na cenę. Zauważył również, że działy sprzedaży i marketingu nie współdziałały zbytnio - coś, co później zmienił. Tydzień w hutach stali był dla Davida najbardziej upokarzającym ze wszystkich. Zawsze myślał o stali jako o prostym, podstawowym towarze. Zamiast tego spotkał jednych z najbardziej dumnych inżynierów i liderów zmian, z którymi kiedykolwiek się spotkał, i dowiedział się, jak złożona i wyrafinowana jest produkcja stali. W ciągu zaledwie pięciu tygodni David dowiedział się o punktach bólu, które mógł natychmiast rozwiązać. Wciąż był nowy w branży stalowej, ale teraz miał wewnętrzną sieć i znacznie lepiej radził sobie z dużymi problemami. Co najważniejsze, czuł, że ludzie spoza marketingu szanowali go bardziej niż poprzedni marketerzy, ponieważ starał się zrozumieć branżę, produkty i problemy innych działów. Rada Davida: "Jeśli możesz, zawsze zaczynaj poza marketingiem".



Powrót

29.07.2020

Zostaw swoje biurko

Zasadniczo większość marketerów zgadza się: niektóre z najlepszych pomysłów biznesowych nie pochodzą z zaawansowanych badań, ale ze źródeł o niskiej technologii, takich jak rozmowy i praca z klientami. Jednak pod dzisiejszą nieustanną presją czasu może być trudno uciec z biura i spędzić czas z klientami, czego Thomas doświadczył z pierwszej ręki: "Kiedy niedawno przedstawiłem grupie dyrektorów banku pomysł regularnych spotkań z klientami, jeden z nich odpowiedział , "Pracuję już dwanaście godzin dziennie. Kiedy mam odbywać te spotkania? "Przez dziesięciolecia bank polegał na badaniach klientów przeprowadzanych przez zewnętrznych ekspertów. W konsekwencji sami bankierzy stracili kontakt z życiem swoich klientów. Debata zmieniła się, gdy poprosiłem każdego z tych kierowników o poufne oszacowanie czasu pracy, podzielone na pięć kategorii: (1) prowadzenie biznesu, (2) produktywne spotkania, (3) bezproduktywne spotkania, (4) wewnętrzne wiadomości e-mail i (5) inne. Gdy pokazaliśmy pogrupowane wyniki, można było usłyszeć spadek zainteresowania: około 60 procent ich czasu przypadło na produktywne kategorie 1 i 2. Resztę spędzili na w dużej mierze bezproduktywnych czynnościach. Grupa szybko zgodziła się, że faktycznie mogą znaleźć czas na spotkania z klientami ". Niedawne badanie wykazało, że nieco ponad połowa godzin pracy pracowników w dużych firmach w USA jest poświęcana na czynności wyraźnie produktywne: podstawowe obowiązki zawodowe (45 procent) i przydatne spotkania (9 procent). Druga połowa trafia do e-maili (14%) - niektóre są przydatne, inne nie - przerwy i bezproduktywne spotkania (15%), administracja (12%) i inne zadania (5%). "Brak czasu na spotkania z klientami" wygląda na dość słabą wymówkę. Specjalnie dla Ciebie jako lidera marketingu. Czas wyjść z biura! Ale jak rozmawiać z klientami? Na rynkach B2B rozmowa z klientami jest prosta. Pytasz ich o najważniejsze kwestie, długoterminowe plany, w jaki sposób możesz pomóc i co robią Twoi konkurenci lepiej od Ciebie. Kiedy mówią, robisz notatki. Następnie kontynuujesz. W szczególności staraj się rozmawiać z dwoma określonymi typami klientów. Po pierwsze, najbardziej innowacyjne, ponieważ mogą pomóc zrozumieć przyszłe trendy rynkowe. Po drugie, najbardziej niezadowoleni, ponieważ mogą pomóc poprawić jakość obsługi klienta, zwłaszcza poprzez zajęcie się głównymi czynnikami powodującymi niezadowolenie klientów, które niszczą ich lojalność. Najlepiej nagrać dźwięk lub wideo komentarzy klientów. Dosłowne komentarze, a zwłaszcza wybrane klipy wideo, mogą pomóc w zaangażowaniu szefów i współpracowników w to, co wpływa na satysfakcję i niezadowolenie klientów. Są tylko anegdotyczne (i należy je uzupełniać systematycznymi badaniami, aby zobaczyć, na ile są reprezentatywne), ale są niezaprzeczalne i angażujące emocjonalnie. W firmach B2C obserwuj dyskusje w grupach fokusowych zza lustra lub uczestnicz w wywiadach pogłębionych. Słuchaj połączeń z call center. Spędzaj czas w terenie ze sprzedawcami. Obsługuj klientów w sklepach. Korzystaj z produktów własnych i produktów konkurencji tak często, jak to możliwe w rzeczywistych warunkach rynkowych, i zachęcaj znajomych i rodzinę, aby zrobili to samo - i uzyskaj jak najwięcej opinii. Jeśli to możliwe, obserwuj, jak klienci kupują i używają Twoich produktów. Podobnie jak prezesi Alan G. Lafley w P&G i Bart Becht w Reckitt Benckiser - zachęcaj swój zespół do regularnych wizyt domowych. Niektóre z pomysłów, które pojawiły się w P&G i Reckitt, były motorem sukcesu każdej firmy przez wiele lat. Jak uzyskać przynajmniej połowę pomysłów biznesowych bezpośrednio od klientów?



Powrót

30.07.2020

Zostaw swoje biurko

Zasadniczo większość marketerów zgadza się: niektóre z najlepszych pomysłów biznesowych nie pochodzą z zaawansowanych badań, ale ze źródeł o niskiej technologii, takich jak rozmowy i praca z klientami. Jednak pod dzisiejszą nieustanną presją czasu może być trudno uciec z biura i spędzić czas z klientami, czego Thomas doświadczył z pierwszej ręki: "Kiedy niedawno przedstawiłem grupie dyrektorów banku pomysł regularnych spotkań z klientami, jeden z nich odpowiedział , "Pracuję już dwanaście godzin dziennie. Kiedy mam odbywać te spotkania? "Przez dziesięciolecia bank polegał na badaniach klientów przeprowadzanych przez zewnętrznych ekspertów. W konsekwencji sami bankierzy stracili kontakt z życiem swoich klientów. Debata zmieniła się, gdy poprosiłem każdego z tych kierowników o poufne oszacowanie czasu pracy, podzielone na pięć kategorii: (1) prowadzenie biznesu, (2) produktywne spotkania, (3) bezproduktywne spotkania, (4) wewnętrzne wiadomości e-mail i (5) inne. Gdy pokazaliśmy pogrupowane wyniki, można było usłyszeć spadek zainteresowania: około 60 procent ich czasu przypadło na produktywne kategorie 1 i 2. Resztę spędzili na w dużej mierze bezproduktywnych czynnościach. Grupa szybko zgodziła się, że faktycznie mogą znaleźć czas na spotkania z klientami ". Niedawne badanie wykazało, że nieco ponad połowa godzin pracy pracowników w dużych firmach w USA jest poświęcana na czynności wyraźnie produktywne: podstawowe obowiązki zawodowe (45 procent) i przydatne spotkania (9 procent). Druga połowa trafia do e-maili (14%) - niektóre są przydatne, inne nie - przerwy i bezproduktywne spotkania (15%), administracja (12%) i inne zadania (5%). "Brak czasu na spotkania z klientami" wygląda na dość słabą wymówkę. Specjalnie dla Ciebie jako lidera marketingu. Czas wyjść z biura! Ale jak rozmawiać z klientami? Na rynkach B2B rozmowa z klientami jest prosta. Pytasz ich o najważniejsze kwestie, długoterminowe plany, w jaki sposób możesz pomóc i co robią Twoi konkurenci lepiej od Ciebie. Kiedy mówią, robisz notatki. Następnie kontynuujesz. W szczególności staraj się rozmawiać z dwoma określonymi typami klientów. Po pierwsze, najbardziej innowacyjne, ponieważ mogą pomóc zrozumieć przyszłe trendy rynkowe. Po drugie, najbardziej niezadowoleni, ponieważ mogą pomóc poprawić jakość obsługi klienta, zwłaszcza poprzez zajęcie się głównymi czynnikami powodującymi niezadowolenie klientów, które niszczą ich lojalność. Najlepiej nagrać dźwięk lub wideo komentarzy klientów. Dosłowne komentarze, a zwłaszcza wybrane klipy wideo, mogą pomóc w zaangażowaniu szefów i współpracowników w to, co wpływa na satysfakcję i niezadowolenie klientów. Są tylko anegdotyczne (i należy je uzupełniać systematycznymi badaniami, aby zobaczyć, na ile są reprezentatywne), ale są niezaprzeczalne i angażujące emocjonalnie. W firmach B2C obserwuj dyskusje w grupach fokusowych zza lustra lub uczestnicz w wywiadach pogłębionych. Słuchaj połączeń z call center. Spędzaj czas w terenie ze sprzedawcami. Obsługuj klientów w sklepach. Korzystaj z produktów własnych i produktów konkurencji tak często, jak to możliwe w rzeczywistych warunkach rynkowych, i zachęcaj znajomych i rodzinę, aby zrobili to samo - i uzyskaj jak najwięcej opinii. Jeśli to możliwe, obserwuj, jak klienci kupują i używają Twoich produktów. Podobnie jak prezesi Alan G. Lafley w P&G i Bart Becht w Reckitt Benckiser - zachęcaj swój zespół do regularnych wizyt domowych. Niektóre z pomysłów, które pojawiły się w P&G i Reckitt, były motorem sukcesu każdej firmy przez wiele lat. Jak uzyskać przynajmniej połowę pomysłów biznesowych bezpośrednio od klientów?



Powrót

31.07.2020

Zamień wyniki badań i analiz w spostrzeżenia

Czy prowadzisz badania - czy uczysz się z nich? Czy kiedykolwiek widziałeś firmę gromadzącą mnóstwo raportów z badań bez ich wykorzystywania? To dość powszechny problem. Jako wpływowy lider marketingu musisz posiadać wiedzę o klientach swojej firmy! Nie zlecaj zbierania informacji innym działom ani nie pozostawiaj ich. W rzeczywistości posiadanie danych nie wystarczy. Musisz upewnić się, że Twoja firma uzyskuje światowej klasy wgląd w swoje badania. Wykorzystaj każdą okazję, aby wzmocnić gromadzenie, analizę i wykorzystywanie danych i spostrzeżeń klientów w Twojej firmie. Lepsze spostrzeżenia są często kluczem do ulepszania i wprowadzania innowacji wokół Twojej oferty, przy jednoczesnym utrzymaniu jej trafności dla klienta. Zadaj sobie trzy pytania:

1. Czy wykorzystujemy wszystkie potencjalne źródła informacji o klientach - w tym między innymi formalne badania rynku?

2. Czy wykorzystujemy dane, które posiadamy, do tworzenia praktycznych spostrzeżeń?

3. Czy te spostrzeżenia docierają do kluczowych decydentów i czy następnie na ich podstawie działają?

Niemal na pewno jest miejsce na ulepszenia - całkiem prawdopodobne, że we wszystkich trzech przypadkach. Na przykład w przypadku spostrzeżeń umożliwiających podjęcie działań poproś jednego z członków zespołu o napisanie jednostronicowego podsumowania wglądu dla każdego badania. U jej podstaw powinny leżeć trzy pytania: 1. Co nowego? 2. Jakich spostrzeżeń możemy użyć, aby zmienić biznes? oraz 3. Jakie mogą być implikacje praktyczne? Jeśli konkretny wątek wglądu staje się zbyt podobny, powtarzalny lub trudny w użyciu, rozważ przerwanie tego badania i zainwestuj więcej w nowe źródła wglądu. Pamiętaj, zrozumienie klienta to coś, co Ty, lider marketingu, musisz opanować lepiej niż ktokolwiek inny w Twojej firmie. To tlen innowacji zorientowanych na klienta, który jest głównym motorem długoterminowych wyników biznesowych.

Uzyskiwanie informacji o klientach z Big Data

Wielu marketerów staje przed nowym wyzwaniem: jak uzyskać przydatne informacje o klientach z dużych zbiorów danych. Ponieważ jest tak wiele szumu i zamieszania związanego ze spostrzeżeniami dotyczącymi dużych zbiorów danych, oto kilka praktycznych wskazówek, jak się do tego zabrać. "Duże zbiory danych" często oznaczają, że jest ich dużo, ale także, że większość z nich jest generowana jako produkt uboczny innych rzeczy (np. Rutynowe operacje firmy i rozmowy konsumentów w mediach społecznościowych), a nie specjalnie do celów wglądu. Zwykle jest rozpowszechniany w firmie i w innych miejscach w różnych formatach i prawdopodobnie na niekompatybilnych starszych systemach. Zawiera błędy i brakujące wartości i nie jest łatwy do analizy ani destylacji. Zasadniczo to bałagan. Zrelaksuj się. To normalne. W firmie bogatej w dane może istnieć kilka równoległych projektów Big Data i możesz zostać zalany propozycjami projektów, podejść i narzędzi, z których większość jest prawie niemożliwa do oceny dla osób niebędących specjalistami. Znowu wyluzuj. To też jest normalne. Wgląd w duże zbiory danych klientów to przede wszystkim wyzwanie dla liderów, a nie techniczne. Twoim zadaniem jako lidera marketingu nie jest zostać ekspertem od danych, ale przejąć kontrolę nad myśleniem biznesowym. Zobacz szerszy obraz, zadawaj właściwe pytania, a dopiero potem zaproś ekspertów. Oto kilka porad:

•  Cofnij się. Zadaj sobie pytanie: jakie problemy biznesowe rozwiązujemy, aby rozszerzyć V-Zone? Istnieje nieskończenie wiele rzeczy, które możesz przeanalizować - szum, churn, dystrybucja, opinie, komentarze na temat konkurencji, przychody, trendy cenowe, preferencje klientów, rentowność, udział w portfelu i tak dalej. Nie próbuj uwzględniać wszystkiego w swoim planie wglądu. Potwierdź, który duży problem chcesz rozwiązać w firmie. Następnie wraz ze swoim zespołem stwórz hipotezy dotyczące tego, które dane mogą najbardziej pomóc w rozszerzeniu strefy V dla firmy.

•  Utwórz mapę informacyjną swojej firmy. Jakie informacje istotne dla klientów przepływają obecnie do firmy i wokół niej? Gdzie? W jakiej formie? Niewiele działów marketingu ma taką mapę, ale jest to skuteczny sposób na znalezienie naprawdę dobrych informacji o klientach.

•  Wyciągnij ręcznie niektóre dane i baw się nimi. Bez względu na to, jak skomplikowane są Twoje systemy, powinieneś być w stanie ręcznie wyodrębnić spostrzeżenia klientów z małej próbki odpowiednich danych. Przeprowadź wstępną analizę pilotażową na małą skalę. Zabrudzając sobie ręce tymi danymi, zaczniesz intuicyjnie wyczuwać, co tam jest, jak dobre są oraz rodzaje wzorców i spostrzeżeń, które mogą wyłonić się z pełnej analizy.

•  Uzyskaj kilka widoków potencjalnych projektów analizy danych na pełną skalę. Zaproś, powiedzmy, trzy firmy, aby pokazały Ci, w jaki sposób mogą pomóc w uzyskaniu informacji dotyczących kluczowych problemów biznesowych. Powiedz im, na czym polegają te problemy i powiedz im, jakie masz dane i jakie znalazłeś w swoich analizach pilotażowych. Zapytaj ich, jakiego podejścia użyliby do rutynowego generowania i weryfikowania tego typu spostrzeżeń oraz w jakiej skali w przyszłości. Zapytaj ich o koszty, harmonogramy i nazwy innych firm, które zastosowały zalecane przez nich podejście - i zapytaj, czy możesz porozmawiać z tymi innymi klientami. Wysłuchanie kilku różnych poglądów da ci podstawę do porównania i znacznie poszerzy twoje zrozumienie tego, co jest, a co nie jest możliwe i niedrogie.

•  Kontynuuj ręczną analizę wglądu podczas wdrażania rozwiązania informatycznego. Pokusa związana z dużymi zbiorami danych polega na stworzeniu dużego projektu "dzwonki i gwizdki", który rzekomo przyniesie Ci niesamowite rezultaty… pewnego dnia. Takie podejście jest zazwyczaj drogie, nieelastyczne i powolne, z dużą awaryjnością. Uzyskanie wglądu może zająć dużo czasu. Co gorsza, prawdopodobnie skończysz z niewłaściwym projektem, zwłaszcza jeśli ludzie wielokrotnie go modyfikowali, dodając jeszcze bardziej złożoności, ponieważ myślą o większej liczbie funkcji, które "dobrze byłoby mieć". Zamiast tego żądaj, aby każdy projekt big data generował natychmiastowy wgląd na każdym etapie wdrażania - nawet jeśli był wykonywany ręcznie - abyś mógł stale się uczyć i dobrze sterować projektem.

•  Zatrudnij kilku dobrych analityków danych. Umożliwi to korzystanie z analizy danych równolegle z bardziej tradycyjnymi źródłami informacji o klientach. Wszyscy inni szukają dobrych analityków danych, więc przygotuj się na nieco przewyższające szanse: to inwestycja strategiczna. Każdy współczesny zespół marketingowy musi mieć duże możliwości analityczne.

Staraj się unikać jednoczesnego uruchamiania więcej niż jednego lub dwóch ważnych projektów danych i nie rezygnuj z powyższych kroków.



Powrót