Polub i szanuj swoich koleg�w

Gienek i Karol zacz�li pracowa� w tej samej grupie mniej wi�cej w tym samym czasie. Gienek by� dumny ze swoich osi�gni��, co sprawi�o, �e potajemnie uwierzy�, �e pozostali w grupie nie byli takimi ekspertami jak on. Z czasem inni zauwa�yli subteln� nut� odleg�o�ci, a nawet wy�szo�ci.

Z drugiej strony Karol by� bardziej wyrozumia�y, wyra�aj�c wdzi�czno�� za pomoc innych. Mimo �e nie wybra�by niekt�rych z nich jako przyjaci�, upewni� si�, �e nie okazywa� nic opr�cz �yczliwo�ci i wsparcia. Jak mo�na si� spodziewa�, grupa by�a bli�sza Karolowi i bardziej j� wspiera�a, a oni poszli o kilka krok�w dalej, aby pom�c mu w pokonaniu wyzwa�

Ponadto Karol i Gienek wypracowali zupe�nie inne pogl�dy na temat pracy w tej grupie. Gienek wyczu� ni�szy poziom wsparcia i ostatecznie poczu� si� jak kto� z zewn�trz. Z drugiej strony Karol cieszy� si� tym do�wiadczeniem i pozosta� z grup� przez kilka lat, poniewa� lubi� ludzi.

W du�ym stopniu Gene i Charlie stworzyli swoje do�wiadczenia w tej grupie. To, co dali innym, zosta�o odzwierciedlone w ka�dym z nich, poniewa� tak dzia�a natura ludzka.

Zaczynasz od stworzenia postawy wspieraj�cej w sobie. Je�li lubisz swoich wsp�pracownik�w, odkrywasz, �e wszystko inne staje si� znacznie prostsze, poniewa� pomagaj� ci zapewni� energi� potrzebn� do wprowadzenia innych ulepsze�.

Mo�esz nie lubi� wszystkich, z kt�rymi pracujesz lub dla kt�rych pracujesz. Ale mo�esz piel�gnowa� filozofi�, �e ka�da osoba zas�uguje na podstawow� ludzk� godno�� i - by� mo�e po kilku poszukiwaniach - ma co� do nauczenia. W�a�nie dlatego lubienie i szanowanie ludzi jest �wiadomym wyborem: chodzi o postaw�, kt�r� wybierasz wobec ludzi wok� ciebie.

W trakcie swojej kariery b�dziesz pracowa� dla wielu szef�w. Niekt�rzy najwyra�niej �le pracuj�. Od tych "z�ych jab�ek" mo�na nauczy� si� cierpliwo�ci, wsp�czucia, wytrwa�o�ci i sposob�w radzenia sobie. Obserwuj�c z�e decyzje i przesadzone reakcje, mo�esz nauczy� si�, jak wychodzi� z b��d�w i jak tworzy� �rodowiska dla lepszych decyzji. Kluczow� kwesti� jest nauka i rozw�j bez wzgl�du na sytuacj�.

Intryguj�ce jest to, �e trudne sytuacje mog� pom�c ci dowiedzie� si� wi�cej o sobie i organizacji, ni� kiedykolwiek w bezpiecznym i wygodnym otoczeniu. Nawet je�li kogo� nie lubisz, mo�esz pr�bowa� uczy� si� od niego i budowa� relacje wsparcia. Je�li przejawia nieprzyjemne zachowanie, mo�esz je doceni� i uszanowa�. Mo�esz wesprze� go, je�li to mo�liwe, i rozwi�za� r�nice z szacunkiem. Mo�esz tak�e dowiedzie� si� wiele o typach ludzi, z kt�rymi �atwo wsp�pracujesz.

Czy traktowanie w ten spos�b wsp�pracownik�w jest polityczne, nieautentyczne, a nawet ob�udne? Absolutnie nie. Nie musisz nara�a� w�asnych standard�w doskona�o�ci i uczciwo�ci, aby traktowa� innych jako sympatycznych i godnych szacunku. Jest to podstawowa filozofia le��ca u podstaw warto�ci ludzi jako ludzi. Wynika z tego twoja reakcja na konkretne sytuacje. Je�li nie zgadzasz si� z innymi, dobrze, ale traktuj to w spos�b wspieraj�cy.

"Ka�dy cz�owiek, bez wzgl�du na pochodzenie, bez wzgl�du na stanowisko, zas�uguje na szacunek. Wszyscy musimy szanowa� innych, tak jak siebie samych"
-U Thant

Zaufaj innym …

Linda mia�a wra�enie, �e powoli staje si� paranoikiem, poniewa� jej prze�o�ony skraca� jej godziny pracy. Wydawa�o si� jej, �e nie ma ju� zaufania ani wsparcia, chocia� by�a jednym z najbardziej do�wiadczonych pracownik�w. W ko�cu zosta�azwolnion. Jej prze�o�ony zwolni� Lind� cz�ciowo dlatego , poniewa� mia�a zwyczaj zak�adania najgorszego w ka�dej sytuacji. Kiedy wsp�pracownik wr�ci� p�no po przerwie, Linda pomy�la�a, �e dzieje si� tak dlatego, �e pr�bowa� sabotowa� firm�. Kiedy prze�o�ona Lindy musia�a skr�ci� jej godziny pracy ze wzgl�du na malej�ce przychody, Linda pomy�la�a, �e dzieje si� tak, poniewa� jej prze�o�ony jej nie lubi.

Prze�o�ony zauwa�y�, �e wp�yn�o to na morale Lindy i wszystkich, z kt�rymi Linda te� pracowa�a. Dawa�a z�� karm� w obecno�ci klientom, wi�c najlepiej by�o j� usun�� z pracy.

Niestety tego rodzaju zachowanie jest zbyt realne. Linda nie pr�bowa�a zrozumie�, dlaczego inni robili pewne rzeczy. Dosz�a do wniosk�w, kt�re zak�ada�y najgorsze. Kolumny z poradami s� zbudowane na ludziach, kt�rzy zak�adaj�, �e wszech�wiat chce ich zniszczy�, nikt nie pope�nia g�upich b��d�w lub �e nie ma r�nych sposob�w patrzenia na rzeczy. Czasami wydaje si�, �e panuje najwy�sza paranoja.

Wi�kszo�� ludzi robi wszystko, co w ich mocy, w oparciu o otoczenie i to, co wed�ug nich powinni robi�. B��dy i problemy z doros�ymi zwykle wynikaj� z r�nych cel�w i nieporozumie�. W takim przypadku problemy z innymi nie wynikaj� z tego, �e inni s� niekompetentni: dzieje si� tak dlatego, �e nie dzielimy si� bogat� komunikacj� wok� wsp�lnych cel�w. I to zwykle nie jest wina nikogo. Jest to po prostu naturalny wynik dzia�ania r�nych os�b pracuj�cych w du�ych organizacjach.

Istnieje wiele narz�dzi, kt�re mog� pom�c w podkre�leniu r�nych podej�� i cel�w r�nych ludzi. Czy frustruj� Ci� inni, kt�rzy nie potrafi� zrozumie�, co pr�bujesz powiedzie�? Czy inni podchodz� do podejmowania decyzji na r�ne sposoby? Narz�dzia oceny, mog� pom�c ci por�wna� sw�j naturalny styl z innymi i zrozumie�, jak lepiej komunikowa� si� z innymi w Twojej organizacji. Dost�pnych jest wiele innych narz�dzi oceny - ka�de z w�asnym celem i wgl�dem.

Ta koncepcja zaufania innym mo�e zosta� rozszerzona na spo�eczno�ci, kraje, a nawet �wiat. Wi�kszo�� konflikt�w, kt�rych do�wiadczamy na poziomie krajowym i mi�dzynarodowym, nie istnieje, poniewa� jedna strona ma racj�, a druga nie. Jest tak, poniewa� narody nie podzielaj� wsp�lnego pogl�du na to, co jest dobre, a co z�e. W�a�nie dlatego kultury i systemy polityczne s� r�ne. �aden konkretny system z natury nie jest lepszy ani gorszy - ka�dy z nich stara si� osi�gn�� inne cele.

Zasad� t� mo�na z powodzeniem zastosowa� do kierownictwa wy�szego szczebla i jego decyzji. Wi�kszo�� mened�er�w to wysoce zmotywowani ludzie. Wiele problem�w, jakie ludzie maj� z decyzjami kierownictwa, polega na tym, �e opieraj� si� one na zupe�nie innym spojrzeniu na to, co jest zdrowe dla organizacji i jak mierzy si� sukces. Oczywi�cie spos�b, w jaki decyzje s� wdra�ane, mo�na cz�sto poprawi�, ale kompromisy lider�w mi�dzy okr�gami wyborczymi, klientami, pracownikami i przyst�pno�ci� cenow� stanowi� ogromne wyzwanie nawet dla najbardziej zdolnych os�b. Przej�cie od dawania ludziom korzy�ci z w�tpliwo�ci, nie jest �atwe. Mo�na d��y� do tego, staraj�c si� zrozumie� swoich wsp�pracownik�w, unikn�� pu�apki oczerniania ludzi przy innych i ostatecznie otwarcie wspiera�. Kiedy robisz to konsekwentnie z czasem, budujesz mosty zaufania. Kiedy rozumiesz punkty widzenia innych os�b, stajesz si� znacznie bardziej tolerancyjny wobec ich zachowania. Nie zak�adasz najgorszego wk�adu innych os�b ani nie traktujesz problem�w jako osobistych afront�w. To mo�e da� ci du�o energii emocjonalnej, kt�r� mo�esz przeznaczy� na w�asne pasje, a nie na rzeczy, kt�rych nie mo�esz zmieni�.

"Mo�esz zosta� oszukany, je�li zbytnio ufasz, ale b�dziesz �y� w udr�ce, je�li nie b�dziesz wystarczaj�co ufa�.
-Frank Crane

Otwarta komunikacja

Kiedy Anzo zosta� zatrudniony po raz pierwszy, by�o jasne, �e by� bardzo inteligentn� osob� i m�g� wnie�� wiele korzy�ci dla grupy. Jednak po kilku miesi�cach jego wsp�pracownicy zdali sobie spraw�, �e zawsze dawali i nigdy nie dostawali. Problem polega� na tym, �e Anzo uwa�a�, �e jego warto�� dla firmy wynika z bycia m�drzejszym i zdolniejszym ni� inni pracownicy. Przekazywa�by informacje swojemu szefowi i innym u w�adzy, ale powstrzymywa�by je przed innymi, kt�rych uwa�a� za swoich "rywali". To spowodowa�o du�y roz�am w zespole. Inni przestali komunikowa� si� z Anzo, poniewa� nie otrzymywali du�ej warto�ci z tego wysi�ku. Anzo sta� si� mniej skuteczny i bardziej sfrustrowany. W ko�cu zosta� przeniesiony w inne miejsce, poniewa� nie wsp�pracowa� dobrze ze swoim zespo�em

Skuteczna komunikacja mo�e by� du�ym wyzwaniem, poniewa� istniej� r�ne sposoby interakcji w r�nych kontekstach. Zdrowe podej�cie ma by� otwarte i uczciwe. Zwykle zwracaj� to inni, aby stworzy� stabiln�, opart� na zaufaniu relacj�. Najwyra�niej Anzo nie w�o�y� �adnego wysi�ku w rozwijanie otwartego, dziel�cego si� zwi�zku. Og�lnie prawd� jest, �e ludzie ceni� uczciwo��, szczeg�lnie gdy s� gromadzeni w zespo�ach, aby osi�gn�� wsp�lny cel. Pomaga to budowa� pewno�� siebie i otwarto�� w zespole oraz prowadzi do wydajno�ci i dostosowania.

Komunikacja jest fascynuj�cym tematem, poniewa� wiele (by� mo�e wi�kszo��) "problem�w ludzi" wynika z b��d�w w komunikacji. Ka�da osoba ma inny styl komunikacji, ale rzadko modyfikujemy w�asny styl, aby dostosowa� si� do stylu innych. Zamiast tego cz�sto zak�adamy, �e inni rozumiej� i reaguj� na komunikacj� w taki sam spos�b, jak my. Aby usun�� ten martwy punkt, najpierw sprawd� style innych os�b, a nast�pnie odpowiednio je zmie�. Dost�pnych jest wiele ocen i doskona�ych ksi��ek, kt�re pomog� Ci to osi�gn��.

Po drugie, powiniene� by� tak otwarty i szczery, jak mo�esz. Tworzy to du�� liczb� ludzi, kt�rzy maj� zaufanie do ciebie i twoich motyw�w. B�d� mieli tendencj� do dawania ci korzy�ci, gdy pope�nisz b��dy. Daje to wi�ksz� swobod� samodzielnego zarz�dzania i wyznaczania w�asnego kursu kariery w korporacji. B�dziesz tak�e tworzy� zdrowe relacje z wieloma osobami, z kt�rymi mo�esz dyskutowa� sporne problemy bez powodowania szk�d.

Kierownik musi by� �wiadomy pewnych specjalnych wymaga�. Gdy nie jest w stanie ujawni� niekt�rych informacji, powinien post�powa� zgodnie z rozs�dnymi konwencjami dotycz�cymi tego, czego odm�wi�. Na przyk�ad kierownik mo�e nie by� w stanie ujawni� istotnych decyzji dotycz�cych reorganizacji do odpowiedniego czasu. Ma to sens, poniewa� w takim przypadku wszyscy pracownicy musz� by� informowani w tym samym czasie lub w okre�lonej kolejno�ci. Kiedy dobry mened�er komunikuje trudn� decyzj�, robi to uczciwie i otwarcie, w oparciu o solidne zrozumienie kontekstu wsparcia. W jaki spos�b kierownik powinien przekaza� decyzj�, z kt�r� osobi�cie mo�e si� nie zgodzi�? Po pierwsze, zapoznaj si� z punktami widzenia innych os�b i pe�nym kontekstem tej decyzji. Jak om�wiono w Sekrecie 2, decydenci zazwyczaj maj� powody i logik� swoich dzia�a�. Po drugie, mo�e pom�c w komunikowaniu procesu, kt�ry osobi�cie przeszed�e�, aby zrozumie� i wesprze� decyzj�. Po trzecie, je�li wa�ne jest, aby nie komunikowa� w�tpliwo�ci i spor�w, nie r�b tego. Jest to kwestia stawiania wi�kszych, wa�niejszych cel�w organizacji przed kr�tkoterminowymi sporami. Oczywi�cie mog� zdarzy� si� chwile, w kt�rych uwa�asz, �e musisz by� wierny w�asnym zasadom i uczciwo�ci. Po prostu zauwa�, �e po�wi�casz swoj� si�� w organizacji i negatywnie wp�ywasz na innych wok� ciebie, gdy zdecydujesz si� na bitw� z mened�erami nad tob�. R�ni si� to od dzia�ania tak, jakby� popar� decyzj�, z kt�r� si� nie zgadzasz. Je�li dzia�asz tylko, to na wiele sposob�w (odmiana, j�zyk cia�a) Twoi pracownicy zrozumiej�, �e nie jeste� autentyczny i szczery. Zazwyczaj spowoduje to ogromne szkody dla morale zespo�u i wiarygodno�ci kierownika. I sprawi, �e b�dziesz jeszcze bardziej w tyle ni� na pocz�tku.

Okazywanie przez mened�era cynizmu mo�e powodowa� niewiarygodne szkody. Je�li wa�ne jest, aby pracownicy co� wspierali, brak akceptacji prze�o�onego cz�sto prowadzi do niepowodzenia organizacyjnego. W innych kontekstach sarkazm, humor, a nawet cynizm mog� by� akceptowane, o ile nie prowadz� do rozbicia organizacji. Czasami mog� by� przydatnymi narz�dziami komunikacyjnymi, ale s� pot�ne i mog� wyrz�dzi� szkody, je�li zostan� niew�a�ciwie zastosowane.

"Najwa�niejszym sk�adnikiem sukcesu jest umiej�tno�� dogadywania si� z lud�mi."
-Theodore Roosevelt, prezydent USA

Szukaj ludzi, kt�rzy doceniaj� to, co robisz

W ci�gu kilku lat Angela mia�a okazj� wsp�pracowa� z wieloma osobami w r�nych grupach. Kilka z tych os�b sta�o si� wspieraj�cymi przyjaci�mi, kt�rzy dobrze my�leli o umiej�tno�ciach Angeli, jej postawie i pracy zespo�owej. W swojej karierze do�wiadczy�a normalnych wzlot�w i upadk�w, ale ostatecznie otrzyma�a szans� pracy dla Frederica. Angela mentorowa�a Frederica, gdy wiele lat temu by� nowy w firmie, a p�niej awansowa� na pozycj� o znacz�cym wp�ywie. Lubi� Angel� jako osob� i wiedzia� z pierwszej r�ki od jej mentoringu, �e ma solidne do�wiadczenie i dobrze pracuje w zespo�ach, chocia� by�a cicha i niedoceniana przez innych mened�er�w. Frederic zosta� najlepszym trenerem i doradc� Angeli i pracowali dobrze przez osiem lat, dop�ki reorganizacja nie poprowadzi�a ich w r�nych kierunkach. Kontynuuj� nieformalne relacje zawodowe i dzia�ali jako wzajemne odniesienia. Angela sprytnie wspiera�a Frederica. Rozumia�a warto�� tego jako atutu, nie tylko w swoim szcz�ciu podczas pracy dla niego, ale i we wzmacnianiu swojej d�ugoterminowej kariery.

Jednym krokiem poza utrzymywaniem relacji wspieraj�cych w pracy jest posiadanie ludzi, kt�rzy aktywnie ci� wspieraj�. Aby to zrobi�, odszukaj tych, kt�rzy ci� mocno popieraj�. Mog� to by� szefowie, wsp�pracownicy, pracownicy, a nawet partnerzy spoza firmy. Po zidentyfikowaniu tych os�b staraj si� utrzymywa� z nimi kontakt w trakcie swojej kariery. Na d�u�sz� met� mo�e to da� ci zaskakuj�ce mo�liwo�ci oraz pewien stopie� ochrony i wsparcia w czasach zawirowa�. Kiedy b�dziesz mia� okazj� �ci�le wsp�pracowa� z tymi lud�mi, b�d� oni mieli tendencj� do dawania ci du�ej swobody w podej�ciu do pracy. Otrzymasz wi�cej swobody, aby dokonywa� wp�at poza sw�j bezpo�redni obszar w�asno�ci.

Ka�da interakcja jest okazj� do stworzenia przysz�ego kibica. Przypadkowe skojarzenia mog� przynie�� pozytywne do�wiadczenia. Mo�na je wbudowa� w uznanie za wk�ad i warto��. To uznanie mo�e przerodzi� si� w identyfikowanie nowych szans na sukces, kt�re mog� rozkwitn�� w aktywnym wsparciu dla Ciebie w nauce i rozwoju. Pomy�l tylko: ka�da wspania�a relacja zaczyna�a si� od najmniejszej interakcji. I odwrotnie, zwi�zki wi�dn� i umieraj�, je�li ich nie piel�gnujesz. Pozosta� w kontakcie ze swoimi zwolennikami. Zapytaj, jak mo�esz im pom�c. To jest warte inwestycji. I wykorzystaj swoich zwolennik�w, aby dalej poszerza� sw�j kr�g wp�yw�w.

"Nie czekaj, a� kto� zabierze ci� pod swoje skrzyd�a. Znajd� dobre skrzyd�o i wspinaj si� pod nim."
-Frank C. Bucaro

Staraj si� pomaga� innym w zwi�kszeniu skuteczno�ci i �adnym wygl�dzie

Matthew by� jednym z najlepszych wykonawc�w w swoim oddziale - wydajnym, szybkim uczniem, pracowitym. Niestety, postanowi� awansowa� przed innymi, sprawiaj�c wra�enie, �e odegra� wi�ksz� rol� w sukcesie swojego zespo�u ni� by�o to prawd�. Jego koledzy z dru�yny, jeden po drugim, zacz�li powstrzymywa� si� od pomagania Matthew. Z pewno�ci� nie na du�e sposoby, ale na wa�ne. Z ich punktu widzenia by�o to sprawiedliwe, aby uzyska� wystarczaj�ce uznanie za w�asne umiej�tno�ci i wk�ad. Matthew z trudem zastanawia� si�, dlaczego czu� si� coraz bardziej odizolowany. Nie chodzi o to, �e inni byli dok�adnie nieprzyja�ni lub nieuczciwi…Praca nie by�a tak �atwa i przyjemna jak wtedy, gdy zacz��. Przeni�s� si� do innej grupy, a rok p�niej zn�w zacz�� odczuwa� to samo. By� wewn�trznie nieszcz�liwy, mimo �e jego kierownik wci�� ceni� prac� Matthew.

Wszyscy jeste�my zm�czeni i ostro�ni wobec ludzi, kt�rzy bezwstydnie si� promuj�, nawet je�li ich roszczenia maj� pewn� wiarygodno��. Ludzie, kt�rzy przyjmuj� takie podej�cie, uwa�aj�, �e reklama jest wa�niejsza ni� wk�ad. Matthew wpad� w t� pu�apk� i nie uda�o mu si� nawi�za� kontaktu z negatywnymi reakcjami koleg�w z dru�yny. Je�li nie zmieni sposobu, w jaki wspiera sw�j zesp�, mo�e sta� si� jeszcze bardziej zgorzknia�y i odizolowany.

O wiele lepszym podej�ciem jest inwestowanie wysi�k�w w uznanie wk�adu innych os�b i sprawienie, by inni wygl�dali dobrze. B�d� zwraca� uznanie twojej warto�ci, czasem w zaskakuj�cy spos�b. Wiele filozofii duchowych uczy, �e dobre uczynki b�d� wielokrotnie wraca�. Przekazywanie innym to pot�ny spos�b na uzyskanie wsparcia, bezpo�rednio lub po�rednio. Zdrowe zaufanie budowane jest na ludziach, kt�rzy chc� si� wspiera�, nie oczekuj�c konkretnego zwrotu.

Ludzie szybko wyczuj�, czy chwalisz bezsensowny wk�ad, wi�c bezwzgl�dnie musisz by� szczery. Mo�esz pom�c upewni� si�, �e ludzie wnosz� wa�ny wk�ad, pomagaj�c im by� skutecznym. Je�li jeste� mened�erem, b�dzie to wa�na cz�� twojej roli. Mo�esz odegra� wa�n� rol�, pomagaj�c wsp�pracownikom, partnerom lub swojemu szefowi wnie�� prawdziwy wk�ad i odnie�� wi�kszy sukces. Nazywa si� to dawaniem innym bez szczeg�lnego oczekiwania na otrzymanie czegokolwiek w zamian. Pomagaj innym, poniewa� tworzy rodzaj �rodowiska wspieraj�cego, w kt�rym chcesz pracowa�, w kt�rym ludzie energetyzuj� si� i pomagaj� sobie nawzajem.

Keith Ferrazzi jest mistrzem sieci opisanym w magazynie Inc. (Raz, "The 10 Secrets of a Master Networker", stycze� 2003 r.). Niesamowit� moc i wp�yw czerpie z aktywnego budowania kontakt�w z lud�mi na ca�ym �wiecie. Jedn� z jego zasad jest: "nie utrzymuj wyniku". Kiedy naciskasz zbyt mocno, aby natychmiast powr�ci� ze zwi�zku, na d�u�sz� met� zawodzisz. Kiedy po�wi�cisz hojnie sw�j czas i pomoc, inni b�d� chcieli by� dla ciebie hojni w przysz�o�ci. Tak dzia�aj� relacje.

"Odkry�em, �e przedsi�biorcy, kt�rzy s� najbardziej zaj�ci, najszcz�liwsi i najbogatsi, to ci, kt�rzy s� najbardziej hojni dzi�ki swojej wiedzy i do�wiadczenia."
-Tim Sanders, dyrektor ds. Rozwi�za� Yahoo, w czasopi�mie Fast Company

Doce� unikalny wk�ad i umiej�tno�ci ka�dego z nas

Antoine by� znany w swojej firmie jako kierownik dzia�u, kt�ry uzyska� wyniki. By� kierownikeim, kt�ry zmusi� ludzi w jego organizacji do dostarczenia lub wyjazdu/ Ludzie, kt�rzy dla niego pracowali, szybko dowiedzieli si�, jaki styl zarz�dzania jest skuteczny. Nagradza� dzia�ania, kt�re doprowadzi�y do rezultat�w, a pracownik�w, kt�rzy nie dawali wynik�w, przeniesiono gdzie indziej lub zwolniono. Stworzy�o to kultur� strachu i obrotu.

Elizabeth by�a mened�erem pierwszego stopnia w oddziale Antoine, kt�ry mia� inn� filozofi�. Uzna�a, �e stabilna organizacja mo�e zapewni� jeszcze wi�cej d�ugoterminowej warto�ci, dlatego zadba�a o to, aby ka�dy pracownik w jej grupie by� osobi�cie doceniany za wyj�tkowo��. Kiedy jeden wykwalifikowany pracownik musia� pracowa� w r�nych godzinach, aby by� w domu o 3 po po�udniu. Dla jego dzieci Elizabeth dostosowa�a spotkania zespo�u. Kiedy inna chcia�a przewodzi� kluczowej inicjatywie dla zespo�u, Elizabeth wspiera�a j� i pomaga�a w g�adkich relacjach z innymi zespo�ami. W ci�gu sze�ciu miesi�cy zesp� Elizabeth by� powszechnie znany jako najlepsze miejsce do pracy. Zesp� nie tylko uzyska� jedne z najlepszych wynik�w w oddziale, ale mened�er wiedzia�, jak uwzgl�dni� potrzeby i cele swoich pracownik�w.

�rodowisko korporacyjne mo�e by� niezwykle demotywuj�ce, poniewa� zwykle traktuje ludzi jako nieistotnych lub jako "aktywa, kt�rymi nale�y zarz�dza�" w d��eniu do cel�w korporacyjnych. To powoduje wyczerpanie ca�ej energii pracownik�w i sprawia, �e s� niespe�nieni. Antoine m�g� by� w stanie uzyska� kr�tkoterminowe wyniki kosztem d�ugoterminowego zdrowia swojej organizacji. �wiat�y mened�er, taki jak Elizabeth, cieszy si� z r�norodno�ci miejsc pracy, podej�� i warto�ci. W ramach cel�w grupy istnieje cz�sto wiele r�nych sposob�w na osi�gni�cie sukcesu. Osoby, kt�re otrzymaj� wsparcie, wnios� ca�� energi� do pracy i cz�ciej osi�gaj� wyniki ni� inni, kt�rzy s� mniej zmotywowani.

Wszyscy chc� by� doceniani za swoje osi�gni�cia i wspierani w robieniu tego, co uwa�aj� za najlepsze. Cz�sto zdarza si�, �e inni maj� znacznie lepsze podej�cie ni� sugeruje kierownik, szczeg�lnie w kontek�cie w�asnych umiej�tno�ci i wiedzy. Cz�sto w przedsi�biorstwach rozwija si� "system klasowy". Wyraz uznania dla wielu os�b, kt�re u�atwiaj� nam �ycie, jest �atwy i podnosz�cy na duchu: kelnerzy w firmowej sto��wce, za�oga obiekt�w, kt�rzy zamiataj� spacery, oraz ludzie w innych grupach, kt�rzy mog� nie zdawa� sobie sprawy, �e u�atwiaj� ci �ycie. To podej�cie zostanie zauwa�one przez innych i powoli zmieni twoje spojrzenie na warto�� ka�dego, kogo spotkasz.

"Wierz�, �e pierwsz� pr�b� naprawd� wielkiego cz�owieka jest jego pokora. Nie mam na my�li pokory, w�tpliwo�ci co do jego mocy. Ale naprawd� wielcy ludzie maj� dziwne przeczucie, �e wielko�� nie jest z nich, ale przez nich. I widz� co� boskiego w ka�dym innym cz�owieku i s� niesko�czenie, g�upio, niesamowicie mi�osierni.."
-John Ruskin

Ustaw odpowiednie oczekiwania

Patrick i Li pracowali w tej samej grupie przy podobnych zadaniach. Patrick by� postrzegany przez ich mened�era, Connie, jako zdolnego do wykonywania pracy wysokiej jako�ci, poniewa� by� znacznie bardziej do�wiadczony ni� Li. Li by� w pracy od oko�o roku. Z pewno�ci� by�a kompetentna, ale jeszcze nie by�a ekspertem. Li i Patrick byli zaskoczeni, gdy Connie powierzy�a Li zadanie prowadzenia dochodzenia w sprawie nowej okazji dla firmy. Z punktu widzenia Connie Patrick nie by� tak niezawodny jak Li. Patrick m�g�by wykona� dobr� robot�, a mo�e nawet szybciej ni� Li. Niestety, Patrick zwykle pracowa� nad zadaniami przez kilka dni lub tygodni, a potem wyskakiwa� z wynikami na ko�cu. Zdenerwowa�o to Connie, poniewa� kilka razy w przesz�o�ci Patrick nie dotrzyma� wa�nych termin�w bez uprzedniego ostrze�enia. Kiedy Connie zapyta�a, jak post�puje zadanie, Patrick odpowiedzia�: "Wszystko w porz�dku, za�atwi� spraw�".

By� mo�e brak do�wiadczenia Li by� jednym z powod�w, dla kt�rych informowa�a Connie o post�pach w jej zadaniach, w tym o dobrych wiadomo�ciach i problemach. Paradoksalnie Connie czu�a jednak wi�ksz� kontrol� nad prac� Li, poniewa� wiedzia�a, �e b�dzie wiele ostrze�e�, je�li problemy zagra�aj� realizacji zada� przez Li. W tym nowym, ryzykownym dochodzeniu Connie chcia�a mie� pewno��, �e problemy zostan� podkre�lone i rozwi�zane w spos�b otwarty.

Nie ma w�tpliwo�ci, �e opinie na Tw�j temat oparte s� na tym, jak postrzegaj� Tw�j wk�ad i zachowania - a tak�e na podstawie ich oczekiwa�. Bez w�tpienia oczekujesz, �e twoje dzieci b�d� robi� r�ne rzeczy w r�nym wieku: twoje oczekiwania co do ich umiej�tno�ci i dojrza�o�ci powinny rosn�� z biegiem lat.Tak jest w miejscu pracy. Wszyscy twoi koledzy, szefowie i partnerzy oczekuj�, �e wykonasz pewn� ilo�� pracy, o okre�lonej jako�ci, w okre�lonym czasie. Przyjemne w �rodowisku pracy jest to, �e mamy wp�yw na te oczekiwania. Oznacza to, �e mo�emy r�wnie� wp�ywa� na podniecenie lub rozczarowanie, gdy spe�niamy lub nie spe�niamy oczekiwa�. To nie to samo, co ��dania lub pro�by innych os�b. Tw�j szef mo�e poprosi� ci� o dostarczenie czego� do jutra rano. Ale mo�e nie oczekiwa�, �e ta pro�ba zostanie spe�niona. Oczekiwania b�d� oparte na twoich poprzednich osi�gni�ciach, sposobie, w jaki odpowiedzia�e� na pro�b�, oraz dodatkowych opiniach otrzymanych od ciebie lub innych os�b dotycz�cych trudno�ci w pracy, przeszk�d na drodze i mo�liwo�ci.

Twoje osi�gni�cia oparte s� na spostrze�eniach ludzi z Twojej poprzedniej pracy, kt�re prawdopodobnie b�d� zbli�one do tego, co faktycznie zrobi�e�. Kiedy ludzie obserwuj� twoje dzia�ania przez pewien czas, b�d� mieli du�e oczekiwania co do tego, jak normalnie si� zachowujesz. Radykalne odej�cie od tych oczekiwa� spowoduje niespodziank� - pozytywn� lub negatywn�. Inne czynniki s� �atwiejsze do kontrolowania w kr�tkim okresie. Za ka�dym razem, gdy przyjmiesz zlecenie, masz mo�liwo�� ustalenia oczekiwa�. Chris otrzyma� ten e-mail:

Od: FredTo: Chris
Hej Chris
Czy mo�esz prosi� o kopi� tych raport�w kwartalnych do pi�tku?
Dzi�ki, Fred
To oczywiste, �e Fred spodziewa� si�, �e Chris przeka�e mu raporty do pi�tku, ale Chris mia� wiele pyta� bez odpowiedzi na temat tej pro�by. O kt�rej w pi�tek? Podsumowanie raportu lub wszystkie podstawowe szczeg�y? W wiadomo�ci e-mail lub w formie papierowej? Co by si� sta�o, gdyby Chris nie by� w stanie przedstawi� raport�w? Tego rodzaju otwarte pytania mog� by� bombami zegarowymi, czekaj�cymi, a� Chris powa�nie rozczaruje Freda, a mo�e okazj� do przekroczenia oczekiwa�. Dlatego tak wa�ne jest, aby wype�ni� luki 15-sekundow� odpowiedzi�:

Od: ChrisTo: Fred
Fred, mog� przes�a� ci e-mailem podsumowanie raportu kwartalnego do czwartku wieczorem, nie ma problemu. Je�li potrzebujesz szczeg�owych arkuszy kalkulacyjnych za nimi, daj mi zna� JAK NAJSZYBCIEJ, poniewa� zajmie to du�o dodatkowego kopania.
Chris

Dzi�ki tej prostej wiadomo�ci Chris wykorzysta� okazj�, by przekroczy� oczekiwania ("czwartkowa noc, bez problemu"), wyja�ni� kilka otwartych pyta� i unikn�� potencjalnej katastrofy dotycz�cej szczeg�owych raport�w. Jest r�wnie� ca�kiem mo�liwe, �e unikn�� niepotrzebnej pracy.

Ten rodzaj rozmowy jest bardzo wa�ny, ale wydaje si�, �e stracili�my go w ci�gu ostatniej dekady. Na szcz�cie masz szans� przej�� kontrol� nad �le ustawionymi oczekiwaniami i nie zajmuje to wiele pracy.

Dlaczego nie chcesz zawsze ustawia� oczekiwa� tak nisko, jak to mo�liwe, aby zawsze je przekracza�? C�, poniewa� podwa�a to twoj� wiarygodno�� i postrzeganie niezawodno�ci przez ludzi. Sztuczka polega na tym, aby m�c mile zaskakiwa� ludzi przez wi�kszo�� czasu, jednocze�nie widz�c ci� jako osob� uczciw� i godn� zaufania.

Inn� pu�apk� w ustalaniu zbyt niskich oczekiwa� jest motywacja: niskie oczekiwania skutkuj� nisk� wydajno�ci�, ma�� nauk� i powolnym wzrostem. Ustaw zobowi�zania i oczekiwania na tyle wysokie, �e b�dziesz musia� si� uczy� i doskonali�, a nie wypala� si�.

"Nigdy nie obiecuj wi�cej ni� jeste� w stanie wykona�"
-Publilius Syrus (ok.100 pne)

W�a�ciwie zobowi�zanie

Przez kilka lat interesowa�em si� coachingiem osobistym z mo�liwo�ci� zostania trenerem korporacyjnym w pe�nym wymiarze godzin. Rozmawia�em nawet o tym z szefami, uczestniczy�em w kilku seminariach i czyta�em ksi��ki. Nie robi�em post�p�w bardzo szybko ani w wyra�nym kierunku. Kilka lat temu zapisa�em si� na uniwersytet coachingowy w ramach programu coachingu korporacyjnego. Zmiana mojego nastawienia by�a natychmiastowa i dramatyczna, zw�aszcza gdy o�wiadczy�em swojemu kierownikowi, �e podj��em to zobowi�zanie. Nagle mia�em wyra�ny kierunek. Obieca�em sobie, �e uko�cz� program treningowy i naucz� si� jak najwi�cej. Kiedy zmienia�em grupy, rozmawia�em z moj� now� mened�erk�, aby upewni� si�, �e wspar�a tak�e moj� inwestycj� w coaching. Cz�ciowo dlatego, �e widzia�a moje zaanga�owanie w tym obszarze, pomog�a mi poszerzy� moj� wiedz� i wk�ad poprzez coaching os�b i zespo��w.

Wa�ne jest, aby podejmowa� zobowi�zania i spe�nia� je. Ale istnieje bardziej skuteczne podej�cie ni� tylko pokazanie pracodawcy, ile pracy mo�na wykona�.

Krytyczny wp�yw podj�cia zobowi�zania spoczywa na Tobie Kiedy jeste� czym� zainteresowany, wykonujesz lepsz� prac�, poprawia si� produktywno�� i masz wi�cej zabawy. To zobowi�zanie jest czym�, co kontrolujesz. Pochodzi bezpo�rednio z tego, w jaki spos�b kierujesz swoj� uwag� i energi�. Mo�esz nawet zdecydowa� si� na co�, co szczeg�lnie ci si� nie podoba, a to da ci energi� i sprawi, �e b�dzie to mniej stresuj�ce do�wiadczenie. Istnieje r�wnie� znacz�ca si�a, dzi�ki kt�rej twoje zobowi�zania b�d� widoczne dla twojego szefa, koleg�w z pracy, klient�w, a nawet ciebie. Cenn� rol�, jak� mo�e odegra� osobisty trener, jest uchwycenie twoich cel�w i zobowi�za� oraz utrzymanie ich widoczno�ci z czasem. Grupy, takie jak Weight Watchers i Anonimowi Aloholicy, wykorzystuj� moc deklaracji zaanga�owania i mog� tworzy� naprawd� zmieniaj�ce �ycie do�wiadczenia.

Nie musisz lubi� ani inspirowa� si� ka�dym aspektem swojej pracy. Wszystko, co robimy, jest po��czeniem wielkiego - kt�re jest cz�ci� �ycia. Ale zawsze jest jaka� warto��, kt�r� mo�esz uzyska� z ka�dej pracy, i mo�esz zaanga�owa� si� w jak najlepsze wykorzystanie jej. To pomaga przetrwa� ci�kie i nieprzyjemne czasy. Mo�e mo�esz dowiedzie� si� wiele o tym, jak wykonywa� t� prac�, lub cieszy� si� lud�mi, z kt�rymi wsp�pracujesz, lub odkrywa� nowe umiej�tno�ci. Je�li nie mo�esz znale�� niczego, do czego m�g�by� si� zobowi�za�, zobowi�za� si� do znalezienia nowej pracy. Da ci skupienie i cel, pomo�e ci pokona� przeszkody i zmniejszy stres.

Rozwa� dwie ciemne strony zobowi�zania. Pierwsz� jest szansa na pora�k�. Dlatego powiniene� skoncentrowa� si� na zobowi�zaniach, kt�re s� dla Ciebie naprawd� wa�ne i przynios� Ci wielk� warto��. Ta obietnica warto�ci pomo�e ci przej�� ci�k� prac�, problemy i bariery, kt�re napotkasz.

Drug� ciemn� stron� jest to, �e gdy raz si� na co� zaanga�ujesz, mo�e by� trudno to opu�ci�. Zdrowe jest wydawanie dodatkowej energii w takich sytuacjach i pomaganie sobie przez "l�k separacyjny", kt�ry wynika ze zmiany pracy lub innej zmiany w twoim skupieniu. To jest jak miniaturowy proces rozpaczy, kt�ry wymaga czasu i uwagi. To niewielka cena za dodatkow� energi�, kt�r� zyskujesz, anga�uj�c si� w swoje zadania przez reszt� czasu.

"Je�li nie zostanie podj�te zobowi�zanie, s� tylko obietnice i nadzieje … ale �adnych plan�w."
-Peter Drucker

"Osi�gni�cie celu jest zagwarantowane w momencie, w kt�rym si� do niego zobowi�zujesz."
-Mack R. Douglas

Natychmiast zadbaj o ma�e rzeczy

Samer by� w firmie od o�miu lat i zosta� awansowany na kierownika oddzia�u. Niestety, jego dzie� roboczy stawa� si� coraz bardziej pracowity. Jego dni cz�sto trwa�y jedena�cie lub dwana�cie godzin wzajemnych spotka�. Nast�pnie nawi�za� kontakt ze swoim ludem. Wydawa�o si�, �e nigdy nie zd��y� zaj�� si� nawet najmniejszymi zadaniami, a zamiast tego polega� na asystencie do sprawdzania po��cze� i kierowania go na nast�pne spotkanie. Nie mia� ju� czasu pyta� ludzi, co u nich s�ycha�, a nawet m�wi� "dzi�kuj�". Tak, pracowa� niesamowicie ci�ko nad tymi trudnymi, strategicznymi kwestiami, ale by� poza kontaktem i wypalony. Ludzie w organizacji czuli si� coraz mniej oddani Samerowi i ca�ej organizacji. Obroty wzros�y, a nowi pracownicy wierzyli, �e nie maj� wsparcia i kierownictwa. Samer wpad� w pu�apk� popularnych technik zarz�dzania czasem: tak bardzo skoncentrowa� si� na wielkich, wa�nych zadaniach, �e zapomnia� o ludziach dotkni�tych jego dzia�aniami. Wa�na sztuczka w ustalaniu priorytet�w pracy, kt�ra wydaje si� sprzeczna z intuicj�: najpierw wykonaj kilka prostych rzeczy.

Wielu ekspert�w zajmuj�cych si� zarz�dzaniem czasem naucza, �e �cis�e ustalanie priorytet�w zada� jest drog� do sukcesu: rozr�nianie mi�dzy tym, co pilne, a tym, co wa�ne. Najpierw pracuj nad najwa�niejszymi rzeczami, kt�re b�d� mia�y najwi�kszy wp�yw. Oczywi�cie s� to cz�sto te, kt�re wymagaj� du�o pracy i du�o czasu. Wa�ne rzeczy rzadko s� �atwe.

Niestety nie uwzgl�dnia to oczekiwa� ludzi. Inni spodziewaj� si�, �e trudne rzeczy potrwaj� d�ugo, by� mo�e z pu�apkami po drodze, wi�c nie oczekuj� szybkich rezultat�w. Ponadto zazwyczaj w �adnym momencie nie odbywa si� zbyt wiele du�ych dzia�a�, wi�c ludzie oczekuj�, �e rezultaty tej pracy b�d� stosunkowo rzadkie. Wa�na jest poprawa komunikacji, aby mogli zobaczy� post�py, ale jest to tylko jedno z dost�pnych narz�dzi.

Nast�pstwem poprzedniego o�wiadczenia jest to, �e inni oczekuj� r�wnie�, �e �atwe rzeczy zajm� kr�tko i niewiele b��d�w. Je�li wi�c uszeregujesz je priorytetowo w trudnych sprawach, prawdopodobnie cz�sto zawiedziesz ludzi zadaniami, kt�re wed�ug nich by�y �atwe do wykonania. To jest przepis na katastrof�.

Niekt�re osoby staraj� si� unika� drobnych zada�, stawiaj�c wok� siebie du�e bariery, takie jak nie reagowanie na wiadomo�ci e-mail lub poczt� g�osow�. Rzeczywi�cie, to m�wi innym, �e nie b�dziesz reagowa� na ma�e rzeczy, wi�c maj� tendencj� do p�j�cia gdzie indziej. Niestety daje to r�wnie� mocny sygna�, �e nie chcesz by� cenionym cz�onkiem zespo�u.

Celem jest sp�dzanie czasu na �atwych rzeczach. Powiedz "dzi�kuj�" za wk�ad. Prze�lij wiadomo�� do kogo�, kto mo�e uzyska� z niej wielk� warto��. Po�wi�� chwil� na pytanie "jak si� masz?" Pos�uchaj odpowiedzi. Chodzi o to, aby zrobi� te rzeczy natychmiast, aby nie wchodzi�y one w proces zarz�dzania czasem. Korzy�ci p�yn�ce z robienia tego przez okre�lon� cz�� dnia s� ogromne: ludzie chc� z tob� wchodzi� w interakcje i postrzegaj� ci� jako uwa�nego, reaguj�cego i po��czonego.

Nie stawiajcie w kolejce tych ma�ych, prostych rzeczy przez kilka dni, poniewa� zapomnicie o nich, a inni poczuj�, �e ju� was nie obchodzi. Nie zawracaj sobie g�owy �ledzeniem ich w systemie zarz�dzania czasem, poniewa� przychodz� i odchodz� zbyt szybko. Cz�sto s� zbyt trywialne, aby je �ledzi� w odniesieniu do wa�nych d�ugoterminowych cel�w. Te ma�e rzeczy s� wa�ne. Niekoniecznie w perspektywie kr�tkoterminowej, aby pom�c Ci dzisiaj wykona� swoj� prac�, ale w d�u�szej perspektywie. Dbanie o proste rzeczy buduje wi�zi zaufania i hojno�ci. Pomaga stworzy� grup� ludzi wok� ciebie, z kt�rymi lubisz pracowa�, poniewa� ci� lubi� i wspieraj�.

"We wszystkich sprawach �ycia, zar�wno spo�ecznych, jak i politycznych, uprzejmo�ci o ma�ym i trywialnym charakterze s� tymi, kt�re najbardziej uderzaj� w wdzi�czne i doceniaj�ce serce"
-Henry Clay, ameryka�ski m�wca i polityk

Buduj mosty zamiast je pali�

Leticia by�a zdruzgotana, kiedy zosta�a zwolniona z pracy - co doprowadzi�o jej ca�e �ycie do chaosu. Mia�a tylko kilka dni na przekazanie swojej pracy innej osobie w zespole. W przeciwie�stwie do innych w podobnych sytuacjach, postanowi�a jak najlepiej wykorzysta� te kilka dni. Zorganizowa�a wszystkie swoje informacje, spotka�a si� z kilkoma osobami, kt�re najbardziej ucierpia�y na jej odej�ciu, aby odpowiedzie� na ich obawy, i u�atwi�a jej zast�pienie, aby jak najszybciej przyspieszy�. Gdy firma mog�a zatrudni� kogo� kilka lat p�niej, wszyscy w zespole natychmiast podnie�li nazwisko Leticia. Wyra�nie dba�a o ich sukces i zna�a narz�dzia i procesy grupy. Wi�c zadzwonili do niej i zaoferowali jej podwy�k�, aby odzyska� j� z konkurencji. Kiedy Leticia odesz�a z innej pracy, by�a r�wnie ostro�na, aby przygotowa� swoje zast�pstwa, aby odnie�� sukces. Chocia� odczuli utrat� dobrego pracownika, byli w stanie szybko zrekompensowa� i dostosowa� si�.

Wi�kszo�� ludzi zauwa�a, �e w ci�gu wielu lat cz�sto spotykaj� si� z tymi samymi lud�mi. Jest tak, poniewa� nale�� do tej samej spo�eczno�ci, do tej samej firmy, maj� t� sam� prac� lub maj� inne pokrywaj�ce si� interesy. Kiedy przeprowadzasz si� do innego miasta i pracujesz dla innej firmy, a mimo to kontynuujesz te kontakty przez dziesi�ciolecia, mo�e to by� dziwne. Ale to zjawisko jest wa�nym atutem w twojej karierze. Podczas swojego �ycia skontaktujesz si� z tysi�cami, by� mo�e dziesi�tkami tysi�cy ludzi. Je�li maj� dobre wra�enie na tobie, mo�e otworzy� drzwi na przysz�e okazje. Je�li pozostan� w z�ym do�wiadczeniu, drzwi mog� si� zamkn��, czego nie jeste� �wiadomy. Leticia dowiedzia�a si�, �e wa�ne jest, aby niepotrzebnie nie niszczy� relacji.

Zwolnienie z pracy jest najbardziej nieprzyjemnym, zmieniaj�cym �ycie do�wiadczeniem. Ale je�li kierownik traktuje ci� z szacunkiem i uczciwo�ci�, mo�esz nie �al �yciowej urazy.

By� mo�e podsyci�e� spory ze wsp�pracownikiem. Ale je�li jeste� otwarty na spojrzenie na ich punkt widzenia i podj�cie najlepszej decyzji, aby osi�gn�� wsp�lne cele, o wiele mniej prawdopodobne jest, �e unikn� ci� w przysz�o�ci lub zdyskredytuj� przed innymi. W rzeczywisto�ci mo�e po prostu tworzy� wi� wsp�lnego szacunku.

Twoja firma mo�e nienawidzi� konkurenta, walcz�cego na �mier� o udzia� w rynku. Ale je�li traktujesz ich pracownik�w jako ludzi godnych szacunku, by� mo�e b�dziesz w stanie nawi�za� wi� za pi�� lat, kiedy korporacje si� po��cz� i teraz b�dziesz musia� polega� na sobie nawzajem, aby uzyska� pomoc. Lub mo�e si� okaza�, �e mo�esz zatrudni� najlepszych i najzdolniejszych z drugiej firmy, poniewa� podoba im si� spos�b, w jaki traktujesz ludzi. Zjawisko to jest ca�kowicie nieprzewidywalne i mo�e przynie�� podniecenie i rado�� w twoim �yciu. Lub boisz si� ka�dej zmiany ze wzgl�du na mo�liwo�� pracy z niekt�rymi wrogami, kt�rych stworzy�e� przez lata. To jest tw�j wyb�r.

"Zawsze b�d� mi�y dla os�b wchodz�cych na g�r�, poniewa� wracaj� spotkasz tych samych ludzi"
-Wilson Mizner, scenarzysta

Inwestuj w zrozumienie siebie

Thomas wychowa� si� zgodnie z warto�ciami swoich rodzic�w i nigdy nie zag��bi� si� w samozrozumienie, dop�ki nie osi�gn�� trzydziestki. W tym momencie zacz�� mie� poczucie, �e jego istnienie na planecie mia�o g��bszy cel, ni� przyczynianie si� do pracodawcy i utrzymania rodziny. Rozpocz�� cudown� podr� odkrywania w duchowo�ci, filozofii i introspekcji. Zatrudni� osobistego trenera, kt�ry pom�g� mu odkry� niekt�re cele, kt�re kr��y�y w jego umy�le od wielu lat. Jednym z tych cel�w by�o stworzenie rze�by. �wiczy�o to jego tw�rcz� energi� w spos�b, kt�ry dotkn��by ludzi emocjonalnie. Thomas bada� zmieniaj�ce si� kariery, ale zdecydowa�, �e rz�dowa agencja, w kt�rej pracowa�, zapewni�a pewne mo�liwo�ci odkrywania sztuki. Po oko�o roku od po�o�enia fundament�w i zbadania mo�liwo�ci dosta� prac� wspieraj�c� muzeum. By� to gigantyczny krok bli�ej do stworzenia w�asnych dzie�, poniewa� m�g� obcowa� z rzemie�lnikami, kt�rzy go rozumieli i wspierali. W tym samym czasie by� w stanie utrzyma� przyzwoity doch�d, by utrzyma� rodzin�. Thomas jest szcz�liwszy ni� kiedykolwiek. Codziennie odkrywa i uczy si� czego� nowego. Nie jest pewny, gdzie b�dzie za dziesi�� lat, ale teraz ma swobod� poruszania si� w wielu r�nych kierunkach, w zale�no�ci od pojawiaj�cych si� okazji.

Zrozumienie jest kluczem do wszystkiego innego w tej sekcji. Je�li nie zrozumiesz siebie, nie b�dziesz w stanie skoncentrowa� si� na rzeczach, kt�re przynios� ci g��bok� satysfakcj�.

Dost�pna jest zaskakuj�ca gama zasob�w i narz�dzi do odkrywania siebie: ksi��ki, oceny, doradcy i trenerzy, seminaria, a nawet bliscy przyjaciele. To nie wymaga du�o pieni�dzy. To wymaga czasu i skupienia. B�dziesz nadal odkrywa� wi�cej o sobie, gdy b�dziesz si� zmienia� i rozwija� z czasem. To podr� na ca�e �ycie. Mo�esz wybra� swoj� podr� do odkrywania siebie na wiele sposob�w. Mo�esz zada� sobie nast�puj�ce pytania.

• Kim jest moje prawdziwe ja?
• Dlaczego mnie tu umieszczono?
• Jakie umiej�tno�ci i zdolno�ci zgromadzi�em?
• Jakie prezenty dosta�em?
• Jaka jest moja nisza?
• Co chc� osi�gn�� w �yciu?
• Co da�oby warto�� mojemu �yciu?
Odpowiedzi na kt�rekolwiek z tych pyta� mog� przynie�� wietny wgl�d, je�li podejdziesz do nich uczciwie i otwarcie. Kluczem do sukcesu jest znalezienie podej�cia, kt�re da ci najwi�cej wgl�du. Nie zdziw si�, je�li zabierze Ci� w nieoczekiwane kierunki!

"Zbyt wielu ludzi umiera z muzyk� wci�� w nich"
-Oliver Wendell Holmes

Poszukaj ofert pracy zgodnych z celami organizacji i osobistymi

Jos� nigdy nie by� bardzo zainspirowany swoj� prac�. To by�a praca, karmi�a rodzin�, ale nigdy nie czu�, �e "ma to zwi�zek" z tym, kim naprawd� by�. Trwa�o to szesna�cie lat, dop�ki nie zacz�� pyta�: czy to wszystko? Jos� zwi�za� si� z Samem, trenerem kariery, kt�ry pom�g� mu zbada� jego prawdziwe cele kariery i znale�� w�asny kierunek. Ostatecznie zmieni� organizacje i nauczy� si� wielu umiej�tno�ci, kt�rych nigdy wcze�niej nie rozwa�a�. Nigdy nie by� szcz�liwszy, poniewa� wie, �e czerpie znacznie wi�cej ze swojego do�wiadczenia ni� tylko wyp�ata. A gdy Jos� dowiaduje si� wi�cej o sobie i swoich zainteresowaniach, widzi mo�liwe miejsca pracy, kt�re chce realizowa� w przysz�o�ci. Buduje swoje umiej�tno�ci i powi�zania, dzi�ki czemu zostanie uznany za g��wnego kandydata na te stanowiska, gdy pojawi si� okazja. Znowu si� bawi. Jos� znajduje r�wnowag�, kt�rej mo�esz szuka�. Firmy staraj� si� zatrzyma� pracownik�w, kt�rzy zapewniaj� im najwi�ksz� warto��. Ludzie chcieliby pracowa� dla firm, kt�re oferuj� im �rodowisko wspieraj�ce ich osobiste cele.

Musisz wzi�� czynny udzia� w poszukiwaniu miejsc pracy, kt�re przybli�� Ci� do tej r�wnowagi. Idealna praca dla Ciebie:

• pozwala budowa� swoje mocne strony i umiej�tno�ci,
• daje wyzwania, na kt�re jeste� gotowy na tym etapie swojej kariery, • jest wysoko ceniony przez twojego pracodawc�, szefa i klient�w, oraz
• jest w otoczeniu i z lud�mi, kt�rzy daj� ci rado�� i energi�.

Bardzo wa�ne jest, aby wierzy�, �e taka praca istnieje dla Ciebie, nawet je�li musisz j� stworzy� samodzielnie. Je�li w to teraz wierzysz, pracuj z trenerem lub narz�dziami do samorozwoju, aby dowiedzie� si�, czego naprawd� chcesz w swoim �yciu. Opisz r�ne zadania, kt�re mog� spe�ni� Twoje potrzeby, a nast�pnie zacznij je bada� bardziej szczeg�owo. Daje to r�wnie� formu�� tworzenia w�asnej pracy w organizacji, je�li to konieczne. Pod wzgl�dem koncepcyjnym jest to raczej proste.

1. Wyja�nij i skoncentruj si� na tym, czego potrzebujesz i mo�esz da� pracy.
2. Znajd� konkretnych decydent�w, kt�rzy chc� z Tob� wsp�pracowa�.
3. Dowiedz si�, co przyniesie im tyle warto�ci, �e byliby zmuszeni da� ci swobod� robienia czego� niezwyk�ego.
4. Utw�rz plan wdro�enia i sprzedaj go kluczowemu sponsorowi (sponsorom) w oparciu o dostarczanie tej przekonuj�cej warto�ci.
5. Wsp�pracuj ze sponsorem (-ami) przez wszystkie bariery organizacyjne dla sukcesu.
Ten proces nie jest trywialny ani szybki, ale mo�esz go u�y� do niestandardowych zada� projektowych dla siebie. Mo�e to zaj�� lata inwestycji, ale wyp�ata jest ogromna: mo�esz zdoby� prac�, do kt�rej jeste� wyj�tkowo przystosowany i ca�kowicie oddany. Oto �ycie, kt�re otrzymali�cie i nikt nie mo�e powiedzie�, ile jeszcze zosta�o. Jak wa�ne jest znalezienie kariery, kt�ra naprawd� pasuje do twoich cel�w �yciowych? Ile pracy warto znale��, a nawet stworzy� t� karier�?

"Aby ludzie byli zadowoleni ze swojej pracy, potrzebne s� te trzy rzeczy: Musz� do tego nadawa�; Nie wolno im tego robi� zbyt wiele; I musz� mie� w tym poczucie sukcesu."
-John Ruskin, angielski pisarz

Pozosta� w organizacjach, kt�rych filozofia jest zgodna z Twoj� w�asn�

Przez lata Evelyn przenosi�a si� z pracy do pracy i tak naprawd� nigdy nie znalaz�a kompatybilnej grupy. To by�o frustruj�ce. My�la�a, �e jej kariera zmierza donik�d. Podczas �wiczenia budowania zespo�u zyska�a mo�liwo�� pracy nad zrozumieniem swoich osobistych warto�ci. Wyniki "klikn�y" jak nigdy wcze�niej. Odkry�a, �e naprawd� chce co� zmieni� dla os�b w niekorzystnej sytuacji w spo�eczno�ci. W swoim ko�ciele zg�osi�a si� na ochotnika do pomocy w miejscowej kuchni do zupy, ale nigdy nie wydawa�o si�, �eby mia�a znacz�cy wp�yw na spo�eczno��. Pomy�la�a, �e b�dzie musia�a porzuci� bezpiecze�stwo swojego pracodawcy i by� mo�e znacznie zmniejszy� swoje dochody, aby zaspokoi� t� g��bok� potrzeb�. Pod wp�ywem kaprysu zacz�a zastanawia� si� nad kluczowym pytaniem: czy jest jakie� miejsce w tej firmie, w kt�rym koncentruj� si� r�wnie� na pomocy osobom znajduj�cym si� w niekorzystnej sytuacji? Wyniki j� zaskoczy�y. Znalaz�a mo�liwo�ci w dziale zasob�w ludzkich i pracowa�a z pracownikami maj�cymi problemy w korporacji - osobami niepe�nosprawnymi i zarabiaj�cymi tylko minimaln� p�ac�. Nawi�za�a kontakt z osob� w centrali, kt�ra by�a odpowiedzialna za filantropi� w spo�eczno�ci. I znalaz�a grup� ludzi, kt�rzy pracowali nad alternatywnymi ��obkami dla nowych matek. Jednak wa�niejsza ni� praca wykonywana przez tych ludzi by�a kultura, kt�r� tworzyli w ka�dej ze swoich grup. Koncentrowali si� na szacunku i dobrobycie jednostek. Skontaktowa�a si� z tymi r�nymi grupami, a kiedy pojawi�o si� otwarcie, zaj�a pocz�tkow� pozycj� w zasobach ludzkich. Nigdy nie by�a szcz�liwsza.

Ka�da korporacja, agencja lub stowarzyszenie ma swoj� w�asn� kultur�. W ich obr�bie ka�da grupa lub organizacja ma swoj� specyficzn� kultur�. Cz�sto jest to ustalone przez filozofi� osoby, kt�ra nim zarz�dza. Szczeg�lny przemys� i misja grupy maj� r�wnie� wp�yw na kultur�. Dzi� znajdujemy nawet �wiatowe trendy, kt�re wp�ywaj� na smak bran�y, firm i zespo��w.

Twoje zadowolenie z pracy wynika z wielu miejsc. Jednym z kluczowych czynnik�w jest to, czy stale napotykasz konflikty z podstawow� filozofi� ludzi, z kt�rymi pracujesz na co dzie�. Opisz swoj� w�asn� filozofi�, a nast�pnie por�wnaj j� z kultur� grupy, aby sprawdzi�, czy istnieje dopasowanie. Evelyn w�o�y�a troch� wysi�ku w zrozumienie siebie, w wyniku czego obra�a zupe�nie inny i satysfakcjonuj�cy kierunek kariery.

Jak mo�esz zrozumie� prawdziw� kultur� zespo�u podczas rozmowy kwalifikacyjnej? To nie jest tak trudne, jak mog�oby si� wydawa�, zw�aszcza je�li masz dost�p do os�b, kt�re obecnie pracuj� w grupie. Zazwyczaj oceniaj� uczciwie, poniewa� obawiaj� si�, jak dobrze b�d� z Tob� wsp�pracowa� w przysz�o�ci. I zawsze masz prawo zapyta� ankieter�w o cele i charakter zespo�u, do kt�rego chcia�by� do��czy�.

Czasami b�d� tak ogromne r�nice, �e nie mo�esz by� szcz�liwy w firmie. Kiedy tak si� stanie, czas przej�� dalej. Okre�l swoje cele i zacznij szuka� mo�liwo�ci. Wyszukaj grupy o podobnych warto�ciach oraz osoby, kt�re ci� lubi� i wspieraj�. Mo�esz nawet odrzuci� oferty pracy z powodu ich organizacji i to jest w porz�dku. Znalezienie grupy, kt�ra Ci odpowiada, mo�e znacznie zmniejszy� jedno �r�d�o stresu w twoim �yciu. To sprawia, �e jeste� bardziej cenionym pracownikiem w organizacji, poniewa� zazwyczaj jeste� szcz�liwszy, bardziej energiczny, a co za tym idzie - bardziej produktywny. Gdy znajdziesz zgodn� grup�, zaplanuj pozostanie, nawet je�li b�dziesz musia� zmieni� prac�, aby to zrobi�. Wa�ne mo�e by� kontynuowanie pracy z organizacj� wystarczaj�co d�ugo, aby mo�na by�o dowiedzie� si�, jak to naprawd� dzia�a. Niekt�re osoby skacz� z pracy do pracy po pobycie tylko przez kilka miesi�cy. W niekt�rych przypadkach mo�e to by� konieczne, ale zbyt cz�ste przemieszczanie si� mo�e by� szkodliwe. Jak mo�esz dowiedzie� si�, jak organizacja naprawd� dzia�a w tak kr�tkim czasie? Jak mo�esz zwi�kszy� produktywno�� w z�o�onej pracy? Pracodawcy, kt�rzy dostrzegaj� wzorzec skakania z pracy, unikaj� zatrudniania ci� lub w najlepszym razie niech�tnie inwestuj� w tw�j d�ugofalowy sukces .Ostatecznie, tw�j os�d i wewn�trzne odczucia odgrywaj� wa�n� rol� w podejmowaniu decyzji, kiedy zmieni� prac�, w firmie lub z jednej organizacji do drugiej. Musisz zr�wnowa�y� obecny poziom satysfakcji i skuteczno�ci z post�pem w osi�ganiu d�ugoterminowych cel�w i ostatecznych cel�w zawodowych. Ta r�wnowaga jest inna dla ka�dej osoby, wi�c nie oczekuj, �e odpowied� innej osoby b�dzie taka sama jak Twoja.

"Nigdy nie w�tp, �e niewielka grupa zamy�lonych i zaanga�owanych ludzi mo�e zmieni� �wiat: w rzeczywisto�ci jest to jedyna rzecz, jaka kiedykolwiek mia�a!"
-Margaret Mead

Zrozumienie punkt�w widzenia innych os�b

Bruce w�a�nie przeni�s� si� z dzia�u finans�w do marketingu i mia� problemy z dostosowaniem si�. Marketing nie wydawa� si� wcale dba� o tworzenie procedur, a tym bardziej o ich przestrzeganie, ale by� to obszar jego specjalizacji w poprzedniej pracy. Czu� si� zagubiony. Czasami mia� wra�enie, �e m�wi innym j�zykiem do swoich nowych cz�onk�w dru�yny. Znalaz� pomoc u kole�anki, Soni, kt�ra kilka lat temu przenios�a si� z marketingu do produkcji. Sonia odczuwa�a podobne zak��cenia w swoim ruchu, wi�c naprawd� zale�a�o jej na pomocy Bruce′owi w tym problemie. Potrafi�a opisa� kultur� marketingu w odpowiednim j�zyku , a nawet zasugerowa�a jaki� j�zyk, kt�rego m�g�by chcie� u�ywa� na spotkaniach grupowych. Oczywi�cie nie wszystko dok�adnie zrozumia� - kilka kluczowych os�b przesz�o, a do�wiadczenie Bruce′a by�o nieco inne. Pomog�a jednak Bruce′owi spojrze� na r�ne warto�ci w grupie marketingowej i zakwestionowa� niekt�re za�o�enia, kt�re podj�� w oparciu o swoje do�wiadczenie. Bruce kontynuowa� prac� nad t� zmian� kultury jako swoim najwy�szym priorytetem. Kilka miesi�cy p�niej z powodzeniem dokona� korekty i czu� si� w��czony i produktywny. Sta� si� nawet ��cznikiem ze swoj� star� grup� finansow�, poniewa� by� w stanie t�umaczy� mi�dzy dwiema kulturami zespo�u.

Im wi�ksza organizacja, tym wi�cej problem�w powstaje w wyniku nieporozumie�. Jest to jeden z powod�w, dla kt�rych ma�e, skoncentrowane grupy s� nadal najlepszym narz�dziem do robienia post�p�w. Im wi�cej ludzi wchodzi w interakcje, tym bardziej rozumiej� swoje punkty widzenia. Mog� nie zgadza� si� z tym punktem widzenia lub go subskrybowa�, ale przynajmniej go rozumiej�. Kiedy wi�c us�yszysz lub zobaczysz wiadomo��, natychmiast umie�� j� w kontek�cie zrozumienia kontekstu drugiej osoby.

Na szcz�cie Bruce zrozumia�, �e nie rozumie kultury zespo�u marketingowego i szuka� pomocy. Czasami osobisty trener mo�e r�wnie� pom�c w rozszyfrowaniu myl�cych sytuacji, takich jak Bruce.

Kiedy nie rozumiesz sytuacji i kontekstu innej osoby, zazwyczaj przyjmujesz te pogl�dy.

• Cokolwiek robi�, nie jest tak cenne jak to, co robi�.
• Wygl�da na to, �e �le wykonuj� swoj� prac�.
• Sk�adaj� ode mnie nieuzasadnione wnioski.

I odwrotnie, kiedy pr�bujesz komunikowa� si� z inn� osob�, je�li nie rozumiesz jej sytuacji i kontekstu, mo�esz �atwo pope�ni� te b��dy.

• Podajesz rzeczy s�owami, kt�re nie s� �atwe do zrozumienia przez odbiorc�.
• Pr�bujesz wyja�ni� rzeczy w spos�b, kt�ry nie pasuje do ich zrozumienia tego, jak powinny dzia�a�.
• Sk�adasz wnioski, kt�re mog� ci si� wydawa� rozs�dne, ale by� mo�e nie masz dla nich sensu.

Dlatego tak wa�ne jest zrozumienie kontekstu innej osoby. Stosunkowo �atwo jest zastosowa� go do wsp�pracownik�w, kt�rych spotykasz na co dzie�, ale koncepcja jest r�wnie wa�na, gdy komunikujesz si� z lud�mi z innych dzia��w, w ca�ym kraju, w innych cz�ciach �wiata, a nawet w zarz�dzie.

Mamy tendencj� do szybkiego odrzucania o�wiadcze� kierownictwa jako pozbawionych znaczenia, niezrozumia�ych lub po prostu b��dnych. Osoby zarz�dzaj�ce traktuj� swoj� prac� tak samo powa�nie, jak my, i zazwyczaj staraj� si� robi� wszystko, co potrafi�. Mened�erowie �yj� w znacznie innym kontek�cie ni� pracownicy: s� oceniani i nagradzani za r�ne rzeczy, a istnieje zupe�nie inny j�zyk i spos�b patrzenia na sukces. Kiedy zobaczysz, jak to dzia�a, o wiele �atwiej jest zrozumie�, dlaczego mened�erowie zachowuj� si� tak, jak robi� i co staraj� si� osi�gn��.

To samo dotyczy twoich wsp�pracownik�w w ca�ym kraju i na �wiecie. Zwykle maj� inne cele ni� twoje, a ich normy komunikacji i podejmowania decyzji mog� by� zupe�nie inne. Nawet we wsp�lnej kulturze organizacyjnej istniej� znacz�ce r�nice lokalne. Zanim ocenisz dzia�ania innych, postaraj si� zrozumie� ich kultur� i �rodowisko. Zwykle ma to du�y wp�yw na twoj� zdolno�� zrozumienia i wsparcia tego, czego potrzebuj� od ciebie.

"Wszystkie prawdy s� �atwe do zrozumienia, gdy zostan� odkryte; chodzi o ich odkrycie"
-Galileo Galilei, w�oski naukowiec

Sp�jrz na ka�de dzia�anie jako szans�

Rose otrzyma�a nieprzyjemne zadanie. Mia�a bra� udzia� w podejmowaniu decyzji dotycz�cych zmniejszenia wydatk�w w dziale. Wiedzia�a, �e oznacza�oby to bolesne ograniczenie zakup�w, podr�y, a mo�e nawet utrat� pracy. Nie wiedzia�a, w jaki spos�b podejmowane s� tego rodzaju decyzje. Wiedzia�a tylko, �e dla wszystkich zaanga�owanych by�o to bolesne. Gdy uzna�a, �e decyzja zosta�a podj�ta, zacz�a szuka� srebrnej podszewki tej ciemnej chmury. Dosz�a do wniosku, �e to do�wiadczenie mo�e pom�c jej w mo�liwo�ciach przysz�ej promocji, poniewa� wi�za�oby si� z ni� bezpo�rednio przy podejmowaniu najtrudniejszych decyzji. Otrzyma tak�e bezpo�rednie praktyczne do�wiadczenie w analizie bud�etu. By� mo�e uda jej si� znale�� sposoby na zmian� przeszk�d na drodze do sukcesu zespo�u przy jednoczesnym oszcz�dzaniu pieni�dzy, takich jak spos�b podejmowania decyzji dotycz�cych podr�y. Z pewno�ci�, gdyby wykona�a �wietn� robot�, zach�ci�oby to swojego prze�o�onego do postrzegania jej jako warto�ciowego pracownika. Pomog�o jej to r�wnie� rozwin�� entuzjazm wok� tego zadania, aby mog�a w�o�y� ci�k� prac� niezb�dn� do wykonania dobrej pracy. Pracowa�a te� ze swoim szefem, aby odgrywa� kluczow� rol� w podejmowaniu decyzji i komunikowaniu si�, aby reszta zespo�u nie zosta�a odrzucona z powodu wp�ywu ci�� bud�etowych.

Ka�da praca stanowi r�wnowag� mi�dzy dobrymi a z�ymi do�wiadczeniami. Jednym ze sposob�w na pokonanie bolesnych cz�ci jest znalezienie tego, czego mo�esz si� nauczy� z tego do�wiadczenia. To daje nadziej�, �e twoje umiej�tno�ci poprawi� si� z czasem, wszystko stanie si� �atwiejsze i zwi�kszysz warto�� swojej grupy.

Rose wie, �e ka�da praca jest okazj� do wniesienia wk�adu. Z pewno�ci�, je�li firma inwestuje pieni�dze, aby stworzy� prac�, kto� uwa�a, �e ma w tym warto��. Kiedy nie masz pewno�ci, co do warto�ci twojego wk�adu, buduj�ce jest pytanie, kto wzbudzi� w�tpliwo�ci. Cz�sto jest to tw�j szef. Porozmawiaj z nim o tym, jak mo�esz poprawi� warto�� tego, co robisz. Gdy jest to omawiane w spos�b otwarty i uczciwy, mened�er zwykle widzi w tobie, jako energicznego pracownika, dobro grupy. Dowiesz si� wiele o tym, jak mo�esz poprawi� sw�j rzeczywisty i postrzegany wk�ad.

Im wi�cej masz kontroli nad swoj� prac�, tym wi�cej mo�esz j� zaprojektowa�, aby da� ci mo�liwo�� uczenia si� nowych rzeczy. Wykracza to daleko poza techniczne aspekty pracy, do pracy z lud�mi, komunikacji, samozarz�dzania. Lista mo�liwo�ci jest nieograniczona. Kiedy ka�dego dnia ro�niesz troch�, skumulowany wp�yw z roku na rok mo�e by� ogromny. Znalezienie i stworzenie mo�liwo�ci uczenia si� r�ni si� od umo�liwienia innym zrzucenia na ciebie wszystkich niechcianych zada�. Ten pierwszy s�u�y do nauki i rozwoju. Z czasem naturalne stanie si� poszukiwanie kolejnych zada� w obszarach, kt�re Twoim zdaniem przyczyni� si� do Twojej kariery. Gdy zobaczysz, jak to zrobi�, nast�pnym krokiem jest zmiana istniej�cej pracy, aby zwi�kszy� mo�liwo�ci uczenia si� i rozwoju. Ostatecznie mo�esz mie� szans� na ukszta�towanie w�asnego opisu stanowiska pracy w taki spos�b, aby zapewnia� maksymaln� warto�� zar�wno Tobie, jak i Twojemu pracodawcy.

"Wi�kszo�� ludzi nie ma okazji, poniewa� jest ubrana w kombinezon i wygl�da jak w pracy"
-Thomas A. Edison, wynalazca

Ogranicz wkraczanie pracy w �ycie osobiste

W ko�cu znalaz�em idealn� prac� przyw�dcz�. Budowa�em now� organizacj�, pracowa�em nad wa�nymi kwestiami i robi�em r�nic� w firmie. Niestety praca mia�a swoj� cen�. Po�era�o moj� ka�d� chwil�. Z laptopem, telefonem kom�rkowym i pagerem czu�em, �e ka�da minuta jest na ��danie innych. Poczucie bycia niezb�dnym by�o ekscytuj�ce przez pierwszy rok. Potem zacz�� nosi� cienki. Stara�em si� ograniczy� czas sp�dzony na zadaniach w weekendy, ale w poniedzia�kowe poranki czu�em, �e sprawy s� o wiele trudniejsze. Wiedzia�em, �e mam k�opoty, kiedy obudzi�em si�, trz�s�em i poci�em si� o 3 rano w niedziel� rano, martwi�c si� o prac�. U�wiadomi�em sobie, �e stworzy�em tego potwora poprzez moje w�asne zachowanie. Mia�em tylko dwie mo�liwo�ci: albo odtworzy� moj� obecn� prac�, �ebym m�g� z ni� �y�, albo j� opu�ci�. Niezwykle wa�ne jest ustalenie osobistych limit�w.

Wi�kszo�� p�atnych miejsc pracy w Stanach Zjednoczonych nie ma ochrony przed przepracowaniem ogromnej liczby godzin, a wi�kszo�� firm by�aby bardzo zadowolona z uzyskania jak najwi�kszej ilo�ci pracy od ka�dego pracownika. Mimo �e my�lenie kr�tkoterminowe, korporacje mierz� sw�j sukces. Musisz uwa�a� na swoj� d�ugoterminow� sytuacj�. Nie my�l, �e to tylko liczba przepracowanych godzin. Niekt�rzy ludzie s� zadowoleni z pracy przez 80 godzin tygodniowo, inni z 20. Ka�dy z nas otrzymuje inne cia�a, energi� i zainteresowania. Musisz zacz�� od zrozumienia, kim jeste� i z czym musisz pracowa�. Nast�pnie musisz ustali� r�wnowag� mi�dzy dawaniem innym a dawaniem sobie. Poszukujesz tego punktu r�wnowagi w oparciu o r�ne cele, takie jak przyczynianie si� do �wiata, �rodowiska rodzinnego, a nawet w�asnego rozwoju duchowego. Nast�pnie mo�esz skupi� si� na zarz�dzaniu swoim zasobem uwagi i energii. Na szcz�cie mo�liwe jest uzupe�nienie obu. Dla niekt�rych codziennie chodzi na si�owni� lub czyta. Dla innych mo�e to by� przerwa na lunch z przerwami w pracy. Mo�e to by� cenny czas z dzie�mi mi�dzy kolacj� a snem.

Cokolwiek przyniesie ci energi� fizyczn� i emocjonaln�, wbuduj j� w sw�j harmonogram i honoruj j� jako najwy�szy priorytet. Chroni� to. Od�ywiaj to. Je�li musisz tymczasowo zrezygnowa�, zrekompensuj to przed i po. Tak, mo�e to kolidowa� z twoj� prac�. Mo�e to oznacza�, �e musisz poszuka� nowej pracy lub negocjowa� zmian� istniej�cej, aby dzia�a�a ona zgodnie z Twoimi osobistymi priorytetami. Ostatecznie, je�li oddasz swoje �ycie i dusz� w zamian za prac�, nie b�dziesz zadowolony z wyboru. Ostatecznie sko�czy�em z t� prac�, chocia� nadal pracuj� dla tej samej firmy. Do�wiadczenie, kt�re zdoby�em, by�o nieocenione, ale zdecydowa�em, �e nie zamierzam ponownie wykonywa� tego samego rodzaju pracy - za zbyt wysok� cen� osobist�. Zamiast tego skoncentrowa�em swoj� energi� na tworzeniu pracy, kt�ra piel�gnuje moje osobiste cele, jednocze�nie zapewniaj�c warto�� dla mojego pracodawcy, i na napisaniu ksi��ki, kt�ra pomo�e przekaza� to, czego nauczy�em si� innym w podobnych sytuacjach.

Utrzymuj sw�j styl �ycia w ramach tego, co aktualnie otrzymujesz

Max nie by� obnosicielem swojego statusu, ale podoba�a mu si� jego pozycja i regularne podbicia. Przez wiele lat on i jego rodzina nabyli pi�kny dom, �adne samochody, telewizory w ka�dym pokoju i wszystkie inne rzeczy, kt�re pojawiaj� si� w ameryka�skim �yciu w XXI wieku. Z wiekiem zacz�� si� czu� zamkni�ty we w�asnym maj�tku i stylu �ycia. Czu� si� winny, �e tak naprawd� nie oszcz�dzi� wystarczaj�co du�o na wielk� emerytur�, kt�ra teraz wydawa�a si� coraz bli�sza. I czu� si� ogarni�ty p�atno�ciami na sw�j dom i ilo�ci� wydatk�w, jakie cieszy�a jego rodzina. Chcia� zbada� inne kariery, kt�re potencjalnie przynios�yby mniejsze dochody, ale obawia� si�, �e zawiod�oby jego rodzin�, gdyby je kontynuowa�. W ko�cu musia� zmierzy� si� z tym konfliktem, gdy jego firma wyeliminowa�a jego pozycj�. Wsp�pracuj�c z doradc� finansowym i jego rodzin�, zbadali styl �ycia i wyeliminowali znaczne koszty. Nie tylko na kr�tk� met�, ale przez reszt� �ycia. Rodzina by�a zaskoczona tym, �e pomog�o im to skoncentrowa� si� na byciu ze sob�, a nie na d��eniu do nieko�cz�cego si� celu konsumpcjonizmu.

Ten sekret jest trudny dla ludzi w naszej kulturze. Pieni�dze le�� u podstaw wielu problem�w rodzinnych. Max poczyni� znaczne post�py, ale nie do ko�ca wyeliminowa� ten konflikt.

Sukces w Stanach Zjednoczonych mierzymy na podstawie pieni�dzy: pensji, warto�ci netto lub warto�ci wszystkich przej��. Pojawienie si� bogactwa przyci�ga ludzi do drogich samochod�w i dom�w oraz do powszechnego konsumpcjonizmu.

Nie musi tak by�: mamy mo�liwo�� wyboru tego, co stanie si� wa�ne w naszym �yciu. Je�li Twoim celem jest zosta� multimilionerem, to �wietnie. Ludzie mog� znale�� wiele sposob�w na wzbogacenie si� w XXI wieku. Po prostu zrozum, �e to tw�j wyb�r. i nikt nie zmusza ci� w tym kierunku. Zrozum, czy to jest tw�j prawdziwy cel �yciowy, czy po prostu u�ywasz pieni�dzy, aby zachowa� wygod� i odizolowa� si� od swojej g��bszej misji �yciowej. Przydatne mo�e by� sprawdzenie bie��cych dochod�w, wydatk�w i oszcz�dno�ci na przysz�e szcz�cie. Dost�pnych jest wiele zasob�w planowania finansowego. Odr�nij, jakie wydatki s� naprawd� konieczne, takie jak odpowiednie wy�ywienie, mieszkanie i transport od wszystkiego, co wydajesz. Nast�pnie przestudiuj te dodatkowe wydatki krytycznym okiem. Uwa�amy, �e wiele rzeczy jest koniecznych, a tak naprawd� nie s�. Jaki by� tw�j styl �ycia jako student? Jak by� �y�, gdyby�my pogr��yli si� w g��bokiej recesji lub wojnie �wiatowej? Jakie s� najwa�niejsze rzeczy, kt�re mo�esz zaoszcz�dzi�, gdyby Tw�j dom p�on��? Niekt�re osoby staj� si� tak jasne, �e id� nawet dalej, na przyk�ad patrz�c na styl �ycia w innym kraju lub pa�stwie, a mo�e zmniejszaj� sw�j dom do czego� znacznie skromniejszego.

�ycie w twoich zasobach, pomimo trudno�ci w przeciwstawianiu si� presji spo�ecznej, pozwala ci podejmowa� decyzje oparte na twoich potrzebach i warto�ciach, a nie tylko na pieni�dzach. Oznacza to, �e mo�esz odrzuci� awans, poniewa� nie by�by� szcz�liwy w pracy. By� mo�e nie b�dziesz musia� si� zastanawia�, kiedy nadejdzie kolejna podwy�ka. Gdy jeste� bezrobotny, mo�esz znale�� troch� czasu na znalezienie idealnej pracy. Mo�e si� okaza�, �e rzeczy, kt�re s� dla Ciebie najwa�niejsze, nie zale�� od wielko�ci wyp�aty.

"Bogactwo nie jest z konieczno�ci przekle�stwem, a ub�stwo b�ogos�awie�stwem. Zdrowa i �atwa obfito�� jest lepsza ni� ka�da skrajna; lepiej dla naszej m�sko�ci, aby�my mieli wystarczaj�co du�o na codzienny komfort; wystarczy na kultur�, na go�cin�, na cele charytatywne. Wi�cej ni� to mo�e, ale nie musi, by� b�ogos�awie�stwem. Z pewno�ci� mo�e to by� b�ogos�awie�stwo tylko wtedy, gdy zostanie uznane za zaufanie."
-Roswell D. Hitchcock

Intensywne skupienie si� na dostarczaniu warto�ci organizacji

Mened�erowie postrzegali Grace jako silny wk�ad w organizacj�. Szybko odpowiedzia�a na pro�by i sumiennie podnios�a jako�� swojej pracy. Z biegiem lat odkry�a, �e brakuje jej naprawd� ekscytuj�cych mo�liwo�ci, takich jak wiod�ce projekty o du�ej sile oddzia�ywania i widoczno�ci. Po odkryciu, �e nie zosta�a uznana za potencjalnego kandydata do najnowszego projektu przyw�dczego, odby�a szczer� dyskusj� ze swoim szefem. Ku jej zaskoczeniu dowiedzia�a si�, �e by�a postrzegana jako wielki na�ladowca, ale niekoniecznie lider. Chocia� wnios�a wielki wk�ad w swoj� grup�, inne grupy i mened�erowie niewiele o niej wiedzieli, poniewa� nie mia�a bezpo�redniego wp�ywu na ich sukces. Do�wiadczenie Grace jest do�� powszechne, szczeg�lnie w du�ych firmach. Organizacja mo�e by� tak poch�oni�ta codzienn� egzekucj�, �e staje si� ona substytutem d�ugoterminowego my�lenia ca�o�ciowego. Wielu pracownik�w jest zdystansowanych od podejmowania decyzji i zamiast tego koncentruje si� na wykonywaniu zada� zgodnie z definicj�. Og�lnie dzia�a to dobrze. W ko�cu kto� musi sprosta� codziennym potrzebom firmy, ale mo�e to sta� si� niekorzystne dla twojej kariery. Mo�e umie�ci� ci� w dobrze zdefiniowanym polu, by� mo�e nawet w polu, kt�re z czasem staje si� nieistotne. Musisz aktywnie okre�la�, dok�d zmierza organizacja, i doskonali� swoje umiej�tno�ci, aby by� gotowym na zmiany i mo�liwo�ci, gdy tylko si� pojawi�. Dla wielu os�b jest to zniech�caj�ca perspektywa. W ko�cu, jak mo�esz ustali�, dok�d zmierza firma, gdy wydaje si�, �e decydenci nie wiedz�? Jak wchodzisz w "w t�umie", kiedy nie widz� sensu sp�dza� z tob� czasu?

Na szcz�cie nie jest tak skomplikowane. Nie musisz by� m�drzejszy od boss�w, musisz tylko zrozumie�, o czym m�wi� i dowiedzie� si�, co jest cenione i nagradzane. Nie musisz by� w samym "t�umie", musisz po prostu obserwowa�, co robi� i znale�� rzeczy, kt�re pomog� w tym, co mog� ceni�.

Je�li obecne priorytety grupy to oszcz�dno�� pieni�dzy, poszukaj sposob�w na wyeliminowanie wydatk�w, kt�re pomog�yby firmie odnie�� sukces. Je�li priorytetem jest zdobycie wp�ywu w firmie, to poszukaj sposob�w na podkre�lenie sukces�w szerszej publiczno�ci, co firma uzna�aby za sukces. Je�li priorytetem jest dostarczenie warto�ci dla klienta, dowiedz si�, o co klienci prosz�, i poszukaj sposob�w, aby da� im to lepiej ni� w przesz�o�ci.

Dowiedz si�, co jest cenione i jak Twoja organizacja okre�la sukces. Om�w przysz�e kierunki ze starszymi decydentami. Odnie� to do swojej pracy i najbli�szej grupy i zwi�ksz wysi�ki w tym kierunku. Rozszerz sw�j widok, aby znale�� mo�liwo�ci, aby pom�c firmie odnie�� sukces.

Teraz dowiedzmy si�, co si� sta�o z Grace…

Zwi�ksz sw�j wp�yw, kiedy tylko mo�esz

Po poprzedniej dyskusji otwieraj�cej oczy Grace naciska�a dalej na swojego kierownika. Powiedzia� jej, �e najbardziej zaawansowane projekty zacz�y �ycie jako iskierka inspiracji ni� zwyk�y proces planowania. Odkry�a, �e dyskusje z niekt�rymi kluczowymi "liderami my�li" w organizacji pomog�yby jej znale�� i stworzy� mo�liwo�ci wniesienia wk�adu, gdy powstawa�y pomys�y Grace pracowa�a ze swoim szefem, aby okre�li� konkretne sposoby, w jakie mog�aby przyczyni� si� do rozwoju innych zespo��w i wi�kszej firmy. Nie mia�a wiele czasu na inwestowanie z powodu wymaga� normalnej pracy, wi�c skoncentrowa�a si� na kilku obszarach, kt�re by�y dla niej najbardziej interesuj�ce i wydawa�y si� mie� wysok� potencjaln� warto�� dla jej podzia�u. Organizowa�a cotygodniowe nieformalne rozmowy z kilkoma wp�ywowymi lud�mi, Benjaminem i Terri. Zwykle rozmowy te odbywa�y si� przy fili�ance kawy w relaksuj�cym otoczeniu. Zaskakuj�ce okaza�o si�, �e Terri doceni�a mo�liwo�� rozmowy z kim�, kto by� dobrze zorientowany w codziennej pracy, kt�ry b�dzie wspiera� i nie rzuci�by jej wyzwania przed zespo�em zarz�dzaj�cym.

Grace i Terri sp�dzili troch� czasu, rozmawiaj�c o tym, jak przeprojektowa� spos�b obs�ugi danych klient�w, a kilka miesi�cy p�niej kierownik oddzia�u postanowi� zleci� przeprowadzenie dochodzenia w tej okolicy. Ze wzgl�du na zalecenie Terri, jej osobiste zainteresowania i dobre przemy�lenie tematu, Grace sta�a si� najlepszym kandydatem i zosta�a wybrana do kierowania ma�ym zespo�em. Grace w ko�cu wymy�li�a, z pomoc� niekt�rych mentor�w, jak zrobi� wi�ksz� r�nic� w swoim podziale. Cho� nie b�dzie to �atwe, jest podekscytowana nowymi wyzwaniami i mo�liwo�ciami zmiany.

Jednym ze sposob�w na zwi�kszenie warto�ci bie��cej pracy jest skoncentrowanie si� na podejmowaniu decyzji dwa lub trzy poziomy nad tob�. W zale�no�ci od bie��cej lokalizacji mo�e to by� wy�szy poziom zarz�dzania lub wewn�trzna grupa, dzia� lub funkcja. Nie skupiaj si� na widoczno�ci dla samej siebie: skup si� na uczeniu si�, zrozumieniu i stosowaniu swojej kreatywno�ci. Cicho obserwuj i s�uchaj, dop�ki nie poczujesz, co jest najwa�niejsze dla tych ludzi, a nast�pnie stw�rz mo�liwo�ci zwi�kszenia swojego wk�adu na tym poziomie. Najlepiej by�oby mie� przy tym wsparcie swojego szefa. Nawet bez tego mo�na zwi�kszy� zakres uwagi i uwagi. Ponadto, je�li pomo�esz swojemu mened�erowi by� postrzeganym jako silniejsza osoba przez innych mened�er�w, prawdopodobnie poprosi Ci� o pomoc ponownie i jeszcze bardziej zwi�kszy zakres twoich wp�yw�w.

Kluczem jest skupienie si� na szerszym obrazie poprzez wniesienie wk�adu do wi�kszej organizacji poza bezpo�rednim zespo�em i bie��c� definicj� pracy. Bardzo pomaga nauczy� si� komunikowa� w j�zyku szefa i innych lider�w oraz pom�c im zrozumie� wp�yw, jaki im zapewnisz.

Mo�esz tak�e rozszerzy� swoj� stref� wp�yw�w, pracuj�c w r�nych zawodach. Aktywnie szukaj nowych ofert pracy, kt�re pozwol� ci pozna� nowe obszary i po��czy� si� z wi�ksz� liczb� os�b. Znajd� sposoby przekazywania innym informacji, kt�re pomog� im odnie�� sukces w pracy.

"�ycie nie jest wa�ne, z wyj�tkiem wp�ywu, jaki ma na inne �ycie"
-Jackie Robinson, sportowiec

Zr�b co mo�esz w swojej pracy

Mahmood wiedzia�, �e jest ekspertem od analityk�w, ale by� zaniepokojony, poniewa� inni nie postrzegali go w ten spos�b. Czasami wdawa� si� w d�ugie dyskusje z innymi na temat alternatywnych metod analizy, kt�re, jak si� wydawa�o, nie przynios�yby tak dobrego wyniku. Dotar� do punktu, w kt�rym powa�nie zastanawia� si�, czy ma przysz�o�� w tej korporacji. Na szcz�cie wsp�pracownik wskaza� mu starsz� analityk, Barbar�, kt�ra mog�a dzia�a� jako mentor. Po trudnych dyskusjach Barbara by�a w stanie wyja�ni� istotn� r�nic� mi�dzy byciem ekspertem od analizy - czego nauczy� si� w szkole a wcze�niejszym do�wiadczeniem - a byciem �wietnym analitykiem dla tej firmy. Jedn� z cennych umiej�tno�ci by�o wykonanie "szybkiej i brudnej" analizy, kt�ra pomog�aby przetestowa� alternatywne metody podejmowania decyzji. Mahmood dowiedzia� si�, �e dok�adna praca naprawd� nie ma warto�ci, je�li nie mo�na jej wykona� na czas lub jest tak z�o�ona, �e ludzie nie mog� jej �atwo zrozumie�. Barbara pomog�a mu wyszkoli� go w zakresie konkretnych, szybko zmieniaj�cych si� zada�, i stwierdzi�, �e naprawd� potrafi je dobrze wykonywa�, w oparciu o swoje do�wiadczenie i intuicj�. Mahmood mia� trudno�ci ze zrozumieniem r�nicy mi�dzy wykonaniem �wietnej pracy a dostarczeniem jak najwi�kszej warto�ci dla swojej organizacji. Potrzeba biznesowa polega�a nie tylko na najlepszej analizie, jak� m�g� wykona�, ale wymaga�a r�nego rodzaju analiz w r�nych momentach. Kiedy dostosowa� si� do tej rzeczywisto�ci, zwi�kszy� swoj� warto�� dla firmy.

Warto zrozumie�, czego naprawd� potrzebuje organizacja, i w�o�y� wysi�ek, aby sta� si� ekspertem w swojej pracy. Musisz jak najszybciej przyspieszy�, a nast�pnie pozosta� w pracy wystarczaj�co d�ugo, aby uzyska� warto��. Wyzwanie polega na tym, aby dowiedzie� si�, ile czasu jest dla Ciebie odpowiednie, aby� nie przesta� si� uczy�, nie nudzi� ani nie wypali�. Jest to indywidualny wyb�r oparty na twoich wzorcach pracy i osobistych preferencjach. Kiedy pozostaniesz w pracy przez d�u�szy czas, upewnij si�, �e nad��asz za zmianami. Nawet w ci�gu sze�ciu lub dwunastu miesi�cy praca mo�e si� znacz�co zmieni� lub �rodowisko wok� niej mo�e si� zmieni�. To, �e masz takie samo stanowisko jak kilka lat temu, nie oznacza, �e robisz to samo.

Przedsi�biorcy, kt�rzy s� w�a�cicielami ma�ych firm, rozumiej�, jak przetrwanie ich firmy zale�y od zrozumienia potrzeb klient�w i dostarczenia ich lepiej ni� konkurencja. Ale pracownik ukryty w du�ej korporacji mo�e �atwo oderwa� si� od tej rzeczywisto�ci, koncentruj�c si� bardziej na codziennych zadaniach ni� na tym, co naprawd� s�u�y klientowi. W rezultacie firmy staj� si� wolniejsze i bardziej skoncentrowane na sobie, gdy oddalaj� si� od klienta i staj� si� konkurencyjne. Jest to niebezpieczne dla przysz�o�ci du�ych firm i korporacyjnej Ameryki.

Ka�dy z nas odgrywa rol� w sukcesie naszego pracodawcy, a je�li nie dostarczymy prawdziwej warto�ci, stracimy pow�d do zatrudnienia. Ludzie, kt�rzy s� dobrzy w swojej obecnej pracy, zwykle otrzymuj� promocje i wi�kszy wp�yw. W ko�cu niewielu mened�er�w zaryzykowa�oby zwi�kszenie zaufania do kogo�, gdyby kto� by� znany jako biedny wsp�pracownik. Zamiast tego b�d� czeka�, a� osi�gniesz dobre wyniki w bie��cej pracy, zanim przejmiesz wi�ksz� odpowiedzialno��. Je�li chcesz awans�w i wp�yw�w, najpierw zadbaj o swoj� obecn� prac�.

Podsumowuj�c: jako�� ma znaczenie. Wykonuj dobr� prac�. B�d� szybki i konsekwentny. Napraw swoje b��dy szybko. Uznanie i wyniki nadejd�.

"Cokolwiek w og�le warto robi�, warto dobrze"
-Filip Dormer Stanhope, hrabia Chesterfield

Odpowiedzialno�� za to, co powiniene� posiada�

Jake pracowa� dla mnie kilka lat temu i wykona� �wietn� robot�. Ale unika� konflikt�w. Kiedy wi�c kto� potrzebowa� czego� naprawionego, Jake nie chcia� si� tym zaj��. W ci�gu kilku miesi�cy jego wsp�pracownicy zdali sobie spraw�, �e �atwiej jest samodzielnie rozwi�zywa� problemy, ni� prosz�c go o ponowne wykonanie pracy. Jake wyczu�, �e co� jest nie tak i zastanawia� si�, dlaczego ludzie coraz mniej ceni� jego wk�ad. Koledzy z dru�yny nie prosili go o pomoc, nawet je�li m�g� udzieli� cennej pomocy. Czasami dostarcza� co�, co nigdy nie wydawa�o si� wykorzystywane. Jake by� sfrustrowany i samotny. Wed�ug Jake′a organizacja by�a taka, �e b��dy nigdy nie powinny si� zdarzy�, a przyznanie si� do winy wykazywa�o s�abo�� wobec innych. Nadal boryka si� z tym problemem i wydaje si�, �e nie chce przyzna� si� do swoich b��d�w.

W rzeczywisto�ci rzeczy si� zmieniaj�, pope�niane s� b��dy i dochodzi do nieporozumie�. Nie mo�esz uciec od tego tylko dlatego, �e jest to niewygodne. Musisz szybko reagowa� na sytuacje, aby �ycie mog�o si� rozwija�.

Ludzie maj� zaskakuj�c� tolerancj� na wady i b��dy. W ko�cu ka�dy z nas bole�nie zdaje sobie spraw� z w�asnych brak�w i problem�w. Je�li we�miesz odpowiedzialno�� za swoje dzia�ania i szybko rozwi��esz problemy, cz�sto mo�esz by� postrzegany jako cenniejszy ni� ci, kt�rzy nigdy nie pope�nili b��d�w. Jest to sprzeczne z intuicj�, ale prawdziwe.

R�nica mi�dzy wykonaniem z�ej pracy a pope�nieniem b��du polega na tym, czy to poprawisz i wyci�gniesz wnioski z tego do�wiadczenia. Je�li ci�gle poprawiasz swoje b��dy i robisz nowe, oznacza to, �e si� uczysz i rozwijasz. Je�li pope�niasz te same b��dy, czas cofn�� si� i zbada� swoje podstawowe podej�cie i le��ce u ich podstaw za�o�enia. By� mo�e potrzebujesz pomocy od innych, aby znale�� inny spos�b rozwi�zania problemu. Dotyczy to r�wnie� grupy, a nawet korporacji. Kultura IBM s�ynie z filozofii przyjmowania odpowiedzialno�ci za zadowolenie klienta, niezale�nie od tego, czy by�a to wina IBM. IBM zdaje sobie spraw�, �e szacunek ze strony klient�w jest wart o wiele wi�cej ni� mo�liwo�� zrzucenia winy i przerzucenia dolara. Klienci nie oczekuj�, �e firmy b�d� bezb��dne, ale oczekuj�, a nawet domagaj� si� szybkiego rozwi�zania problem�w.

W 1982 r. Johnson & Johnson do�wiadczy� kryzysu, kiedy butelki Tylenolu� zosta�y splecione cyjankiem w Chicago. Firma zosta�a uratowana, gdy podj�y szybkie, zdecydowane dzia�ania w celu rozwi�zania problemu poprzez wycofanie produkt�w z p�ek w ca�ym kraju. Opinia publiczna by�a wstrz��ni�ta pocz�tkowymi zgonami, ale prawdziwy charakter firmy pokaza�, jak zareagowali i naprawili problem. Inne firmy, kt�re staraj� si� unikn�� odpowiedzialno�ci za problemy, cierpi� ogromnie i cz�sto zbankrutuj� w zwi�zku z problemami, kt�re mo�na naprawi�.

"Sp�jrz w lustro, aby przypisa� win�, wyjrzyj przez okno, aby przypisa� pochwa��."
-Robert Hughes, trener

Wspieraj spo�ecznie cele organizacji

Kilka lat temu moja organizacja zmaga�a si� z du�ymi zmianami w naszej bran�y. Po pewnym czasie pracownicy podzielili si� na dwie grupy: tych, kt�rzy poparli zmian� i tych, kt�rzy si� jej oparli. Kiedy rozmawia�em z rezydentami zmiany, odkry�em, �e moje osobiste spojrzenie na przysz�o�� sta�o si� bardziej ograniczone i bardziej pesymistyczne. Moje w�asne w�tpliwo�ci i obawy zosta�y powi�kszone bez widocznego rozwi�zania. Je�li odwa�y�em si� wspomnie� o czym�, z czym si� zgodzi�em, m�j punkt widzenia zosta� mocno zdewaluowany. Kiedy rozmawia�em ze zwolennikami zmiany, moja przysz�o�� otworzy�a si� na wi�cej mo�liwo�ci. Moje obawy mo�na by�o rozwi�za� w�r�d ludzi, kt�rzy chcieli mi pom�c w rozwi�zaniu problemu.

Dla mnie wyb�r by� jasny: zdecydowa�em sp�dzi� wi�kszo�� czasu z kibicami, futurystami i pozytywnymi my�licielami. M�wi�em otwarcie o rzeczach, z kt�rymi si� zgodzi�em, co pomog�o innym, kt�rzy walczyli. Om�wi�em swoje w�tpliwo�ci, a inni pomogli mi je rozwi�za�. Ostatecznie wywar�em znacz�cy wp�yw na zmian�, w jakiej zachodzi nasz podzia�.

Na dobre lub z�e, nasza kultura wydaje si� nagradza� konflikty i negatywno��. Czasami mo�e by� trudno m�wi� pozytywnie o tym, co dzieje si� w czasach napi�cia.

Masz wyb�r. Je�li my�lisz i m�wisz wspieraj�co o przysz�o�ci, pomo�esz zbudowa� j� dla siebie i swojej organizacji. Je�li zbudujesz bariery i problemy, przysz�o�� ci� przepe�ni.

Jest na to inny spos�b. Za��my, �e po twojej lewej stronie jest wsp�pracownik, kt�ry widzi wszystko w negatywnym �wietle: nienawidz� swojej pracy, nie lubi� firmy, ich przysz�o�� jest ponura. Po twojej prawej jest kto�, kto wspiera i pozytywnie. Widz� warto�� w swojej pracy, lubi� pracowa� dla firmy, przysz�o�� jest pe�na mo�liwo�ci.

Z kim chcia�by� si� spotka�? Dlaczego?

Osoba po twojej lewej stronie nieustannie pobiera od ciebie energi�, a osoba po twojej prawej stronie dostarcza ci energii. Je�li potrzebujesz energii, aby przezwyci�y� wyzwania i zachowa� entuzjazm dla swojej pracy, lepiej nie marnowa� czasu na tych, kt�rzy j� wyczerpuj�. �atwo jest poczu� si� ofiar�, gdy jeste� samotnym pracownikiem w du�ej organizacji. Wiele rzeczy jest poza twoj� kontrol�. Ale zachowywanie si� jak ofiara to wyb�r, kt�rego dokonujesz ka�dego dnia. Odgrywanie ofiar jest samo-wzmacniaj�ce si� i wp�ywa na osoby wok� ciebie.

Paradoks jest nast�puj�cy: kiedy karmisz innych pozytywn� energi�, sam jej nie tracisz. W rzeczywisto�ci prawdopodobnie sam zyskasz energi� z powodu postawy innych wok� ciebie i pozytywnej przysz�o�ci, kt�r� budujesz w swoim umy�le. Jest co� niesamowicie pot�nego w komunikowaniu tego pozytywnie innym, kt�rzy s�uchaj�. To sprawia, �e jest bardziej realny, bardziej namacalny. Zobaczysz wielk� szans� i zmian� o�owiu, kiedy wydob�dziesz swoj� pozytywn� energi�.

"Niewiele rzeczy na �wiecie ma wi�ksz� moc ni� pozytywny impuls. U�miech. S�owo optymizmu i nadziei. "Mo�esz to zrobi�", gdy jest ci�ko"
-Richard M. DeVos, za�o�yciel Amwaya

Ostro�nie wybieraj swoje bitwy

Anya jest absolutnie pasjonatem wykorzystania koloru w �rodowisku pracy. Przeczyta�a wiele bada� na ten temat i stara�a si� przekona� swoich mened�er�w do odmalowania �cian i zdobycia nowych mebli. Problem polega na tym, �e nikt inny nie jest zainteresowany tym tematem. Obecne warunki rynkowe s� bardzo trudne i nikt nie rozumie, dlaczego tak wa�ne jest wydawanie pieni�dzy na poprawki kosmetyczne lub wymiana mebli, kt�re s� do�� u�yteczne. Jej szef m�wi jej, �e na takie rzeczy nie ma pieni�dzy. Anya staje si� sfrustrowana i jeszcze ci�ej pracuje, by sprzeda� swoj� wizj� pi�knego miejsca pracy, ale to tylko powoduje wi�kszy niepok�j. Jej szef ka�e jej przesta� o tym m�wi�, poniewa� dyskusje powoduj� zbyt du�e tarcie. Anya musi zrozumie�, �e dla ka�dej bitwy zawsze jest odpowiedni czas i miejsce. W tym przypadku w organizacji s� wyra�nie wa�niejsze kwestie ni� odmalowywanie �cian, a zmiana priorytet�w b�dzie niezwykle trudna - by� mo�e niemo�liwa. A jej mened�erowie mog� mie� ca�kowit� racj�. By� mo�e b�d� musieli dokona� wyboru mi�dzy propozycjami Any i pozwoli� komu� odej��. Najwyra�niej firma nie potrzebuje teraz tego rozproszenia. Istnieje kilka sposob�w, w jakie Anya mo�e poradzi� sobie z sytuacj�.

• Mog�a by� cierpliwa, zbiera� dane, udoskonala� argumenty i czeka�, a� nadejdzie w�a�ciwy czas.
• Mog�a znale�� wp�ywowego decydenta w organizacji, kt�ry jest sk�onny poprze� ten pomys�.
• Mog�a przenie�� si� do innej organizacji lub firmy, kt�ra bardziej wspiera jej pomys�y.
• Mog�a pracowa� nad usuni�ciem barier dla swojego pomys�u, tj. Usuni�ciem koszt�w poprzez zmian� koloru tylko wtedy, gdy i tak mia�y zosta� przemalowane �ciany.
• Mog�a pr�bowa� zacz�� od ma�ego, wp�ywaj�c na �rodowisko tylko dla siebie lub swojej bezpo�redniej grupy roboczej.

Ka�de z tych podej�� jest poprawne, w zale�no�ci od sytuacji. Chodzi o to, �e Anya mo�e zmieni� bitw� z niemo�no�ci zwyci�stwa, koncentruj�c si� na innym problemie lub innym podej�ciu. Ta decyzja mo�e mie� du�y wp�yw na karier� Any. Je�li b�dzie kontynuowa� obecny kurs, mo�e nawet ograniczy� jej przysz�o�� w organizacji. Bitwa powinna obieca� ca�kiem spory zwrot! Przedefiniowuj�c wyzwanie, Anya ma szans� na zwyci�stwo zar�wno dla organizacji, jak i dla siebie. Je�li co� zostanie zatwierdzone, nawet pierwszy krok, to ma szans� by� liderem, aby kontynuowa�. Za kilka lat mo�e nawet zobaczy�, jak jej wizja o�ywa.

Podsumowuj�c: skup si� na tych rzeczach, kt�re przynios� najwi�ksz� warto�� zar�wno organizacji, jak i sobie. Do�wiadczysz wyr�wnania, wsparcia i energii.

"Wybieraj bitwy wystarczaj�co du�e, aby mie� znaczenie, wystarczaj�co ma�e, aby wygra�."
-onathan Kozol

Jak Czu� Si� Lepiej W PracyPoradnik