Dzia�ania, gdy z�e rzeczy zdarzaj� si� dobrym markom

Czasami marki robi� wiadomo�ci z najgorszych powod�w. Mimo miliona dobrych intencji marki mog� wpa�� w k�opoty z powodu z�ego zarz�dzania lub pecha. Kiedy tak si� dzieje, sytuacja wymaga dzia�ania, JAK NAJSZYBCIEJ. Alternatyw� - czekanie, a� spr�bujesz za�egna� problem - jest formu�a na katastrof� public relations. Ta cz�� dotyczy naprawiania krzywd, kt�re si� zdarzaj�. Zaczynamy od pomocy w unikni�ciu najwi�kszych problem�w, jakie napotykaj� w�a�ciciele marek. Nast�pnie przygotowujemy Ci� na powa�ne zagro�enie dla Twojej marki, aby� nie straci� oczu. Wreszcie, opracowujemy plan, aby wprowadzi� plan zarz�dzania kryzysowego na wy�szy bieg, kiedy i je�li zajdzie taka potrzeba. Je�li wszystko p�jdzie dobrze, nigdy nie b�dziesz musia� stosowa� si� do porad zawartych w tym rozdziale. Ale i tak post�puj tak, na wszelki wypadek. Twoje przygotowanie i zdolno�� do szybkiego reagowania pewnego dnia mog� by� kluczem do oszcz�dzania kapita�u Twojej marki.

Post�puj ostro�nie: unikanie min przeciwpiechotnych marki

Wi�kszo�� wydarze� niszcz�cych mark� nale�y do jednej z tych kategorii:

• Upadek odpowiedzialno�ci spo�ecznej: na przyk�ad niekt�re marki odzie�owe zosta�y ska�one przez wiadomo�ci, �e towary s� wytwarzane w fabrykach, w kt�rych dochodzi do z�ego traktowania pracownik�w.
• Upadek zachowa� korporacyjnych: na przyk�ad sp�jrz na historie biznesowe z pocz�tku 2000 roku, dotycz�ce firm, kt�re gotowa�y ksi��ki, narusza�y przepisy i wykorzystywa�y luki w celu maksymalizacji warto�ci dla akcjonariuszy, minimalizuj�c w ten spos�b warto�� marki.
• Upadek w osobistym zachowaniu g�o�nego dyrektora, rzecznika lub wiod�cego przedstawiciela marki: Przyk�ady tego rodzaju sytuacji obejmuj� zniszczenie marki, kt�re Hertz spotka� po rzeczniku O.J. Proces Simpsona w sprawie podw�jnego morderstwa, stanowisko Marty Stewart Living Omnimedia po procesie i skazaniu Stewarta w sprawie handlu akcjami oraz stan Ko�cio�a katolickiego po skandalach zwi�zanych z nadu�yciami ze strony kap�an�w. W ka�dym przypadku negatywne wiadomo�ci o przedstawicielach marki prze�o�y�y si� na negatywne wiadomo�ci o marce, ryzykuj�c reputacj� marki i wymagaj�c szybkiego i szerokiego wdro�enia �rodk�w ochrony marki wyszczeg�lnionych tu.
• �mier� lub nag�e odej�cie znanego lidera korporacji: We�my na przyk�ad wp�yw �mierci dr Roberta Atkinsa na Atkinsa Nutritionals, Inc. W ci�gu kilku dni od przedwczesnej �mierci Atkinsa w 2003 r. Po upadku na oblodzonym chodniku nag��wki zapyta�y: "Czy to marka Atkinsa?" Odpowied� pojawi�a si� w sierpniu 2005 r.,
• Awarie, usterki lub niebezpiecze�stwa produktu: rzeczywiste lub postrzegane, problemy te mog� wynika� z ludzkich b��d�w, nieodpowiednich lub niedocenianych procedur i kontroli jako�ci, narusze� procedur, rozpowszechniania informacji, nieporozumie� konsument�w lub produkt�w out-out sabota�. Przyk�ady obejmuj� w�tpliw� substancj� chemiczn�, kt�ra przed laty zagra�a�a marce Crayola, oraz ska�one cyjankami kapsu�ki Tylenol Extra Strength, kt�re powsta�y w wyniku manipulacji produktem i wywo�a�y jeden z najbardziej skutecznych program�w zarz�dzania kryzysowego w historii public relations.
• Kryzysy wynikaj�ce z kl�sk �ywio�owych lub katastrof spowodowanych przez cz�owieka: Wydarzenia te mog� obejmowa� trz�sienia ziemi lub po�ary, a tak�e snajper�w lub terroryst�w.

Zanim zaplanujesz, jak radzi� sobie z zagro�eniami zwi�zanymi z mark�, po�wi�� troch� czasu, aby zaplanowa�, jak ich unikn��, je�li mo�esz. Najlepszym atakiem jest dobra obrona. Aby si� broni�, musisz wykona� dwa podstawowe kroki:

1. Zidentyfikuj potencjalne zagro�enia. Przejrzyj poprzedni� list�, aby zidentyfikowa� rodzaje zagro�e�, kt�re mog� mie� negatywny wp�yw na reputacj� Twojej marki. Nast�pnie oszacuj prawdopodobie�stwo wyst�pienia tych zagro�e�. W przypadku ka�dego zagro�enia, kt�re wydaje si� by� du�e, nale�y wcze�niej pracowa� nad zmniejszeniem podatno�ci na zagro�enia, ustanawiaj�c systemy i dzia�ania ochronne, kt�re odci�gn� Twoj� organizacj� od potencjalnych zagro�e�.
2. Przygotuj plan zarz�dzania kryzysowego marki. Przygotuj plan wraz z zadaniami dla tego, kto b�dzie kierowa� zespo�em ds. Zarz�dzania kryzysowego i s�u�y� mu, jakie procedury komunikacji b�d� przestrzegane, a tak�e kroki, kt�re pozwol� uzyska� jasny, sp�jny komunikat dla wszystkich zainteresowanych odbiorc�w.

Identyfikacja potencjalnych zagro�e�

Chocia� otoczenie biznesowe jest spokojne, wyobra� sobie niekt�re z najgorszych scenariuszy, z jakimi mo�e spotka� si� Twoja marka. Nast�pnie oce�, w jaki spos�b ka�de zagro�enie mo�e wp�yn�� na si�� Twojej marki, firmy i reputacji. Aby zidentyfikowa� wszystkie potencjalne zagro�enia, wykonaj nast�puj�ce kroki:

1. Rozwa� potencjalne zagro�enia dla marki, kt�re mog� negatywnie wp�yn�� na wizerunek Twojej marki. Zapoznaj si� z poprzedni� list� kategorii zdarze� uszkadzaj�cych mark�, aby sk�oni� Ci� do my�lenia.
2. Oce� prawdopodobie�stwo wyst�pienia zagro�enia ka�dej marki. Na przyk�ad prywatna firma us�ugowa, bez udzia�owc�w i zak�ad�w produkcyjnych, ma niskie prawdopodobie�stwo napotkania zagro�enia zwi�zanego z wyga�ni�ciem zachowa� korporacyjnych. Je�li jednak tym samym biznesem us�ugowym kieruje w�a�ciciel prowadz�cy g�o�ny, odrzutowy styl �ycia, to jednak prawdopodobie�stwo rzeczywistego lub domniemanego wyga�ni�cia zachowania osobistego mo�e by� wysokie.
3. Okre�l, na kt�re atrybuty Twojej marki najbardziej wp�ynie to je�li Twoja marka napotka ka�de potencjalne zagro�enie dla marki. Na przyk�ad, je�li Twoja firma ma do czynienia z wiadomo�ciami o awarii produktu, atrybutami marki, takimi jak bezpiecze�stwo, precyzja wykonania lub jako�� by�oby to dotkni�te.
4. Oce� wp�yw ka�dego atrybutu, kt�ry mo�e mie� wp�yw na og�ln� si�� Twojej marki. Na przyk�ad, je�li Twoja marka znana jest przede wszystkim z historii bezpiecze�stwa i nagle traci bezpiecze�stwo, wp�yw na si�� marki by�by du�y.

Gdziekolwiek zobaczysz prawdopodobne zagro�enie marki dla atrybutu marki o du�ym wp�ywie, podejmuj dzia�ania zapobiegawcze, wzmacniaj�c systemy i procedury, aby unikn�� kryzysu zwi�zanego z dr�eniem marki.

Podejmowanie dzia�a� zapobiegawczych przeciwko zagro�eniom marki

Dla ka�dego zagro�enia wysokiego ryzyka nale�y opracowa� zar�wno strategi� zmniejszania ryzyka, jak i zdolno�� do radzenia sobie z zagro�eniem, je�li ono nast�pi. Id� tak daleko, aby podzieli� si� swoimi planami zapobiegawczymi z tymi, kt�rzy maj� udzia�y w Twojej marce - od pracownik�w, przez klient�w, dostawc�w, po inwestor�w. Na przyk�ad Berkshire Hathaway jest sp�k� gie�dow� kontrolowan� przez Warrena Buffetta, jednego z najbardziej znanych i najbogatszych inwestor�w na �wiecie. Je�li chodzi o atrybuty marki Berkshire Hathaway, m�dro�� i dowcip Warrena Buffetta wznosz� si� na sam szczyt listy. W rezultacie odej�cie Buffetta, kt�ry prowadzi firm� od 1965 roku, jest wa�nym zagro�eniem dla marki. To tak�e zagro�enie, przed kt�rym firma nie dzia�a ani si� nie ukrywa. Raport roczny Berkshire Hathaway za 2005 r. Zawiera sekcj� zatytu�owan� "Planowanie sukcesji", kt�ra zaczyna si� od akapitu: "Jako w�a�ciciele naturalnie obawiasz si�, czy b�d� nalega� na pozostanie na stanowisku dyrektora generalnego po tym, jak zaczn� zanika�, a je�li tak, to w jaki spos�b zarz�d poradzi sobie z tym problemem. Chcesz tak�e wiedzie�, co si� stanie, gdybym umar� dzi� wieczorem. Pozosta�a cz�� tego rozdzia�u szczeg�owo wyja�nia, w jaki spos�b firma jest przygotowany do obs�ugi przej�cia w spos�b chroni�cy bezpiecze�stwo inwestycji sp�ki i akcjonariusza. Ko�czy si� zapewnieniem: "Mamy wybitn� grup� dyrektor�w, kt�rzy zawsze zrobi� to, co w�a�ciwe dla akcjonariuszy. I kiedy jeste�my w temacie, czuj� si� wspaniale. " Przyznaj si� do zagro�e� zwi�zanych z w�asn� mark� i reaguj na nie. Wykonaj nast�puj�ce kroki:

1. Oblicz fakty. Przyznaj si�, je�li wiesz, �e grozi ci ryzyko. Pr�ba �yczy� sobie tego nigdy nie jest przyzwoit� strategi�. Je�li jeste� podatny na zagro�enia ze wzgl�du na lu�ne zasady produkcji, przyznaj si�. Je�li spo�ecze�stwo pok�ada du�e zaufanie w swoim g�o�nym, ale starzej�cym si� liderze, przyznaj si�. Niezale�nie od zagro�enia, je�li jest realne i zbli�a si�, rzu� na nie �wiat�o i zacznij bada�, jak najlepiej zminimalizowa� zagro�enie.
2. Zbierz zesp�, aby om�wi� ryzyko. Utw�rz komitet zarz�dzaj�cy zagro�eniami dla marki, aby rozwa�y� potencjalne zagro�enia z wielu punkt�w widzenia. Zaanga�uj nie tylko personel zarz�dzania mark�, ale tak�e mened�er�w z dzia�u obs�ugi klienta, produkcji, zarz�dzania finansami i innych dzia��w. Przedyskutuj, jakie zdarzenia mog� powodowa� zagro�enie dla marki i jak mo�na je zapobiega�.
3. Podejmij dzia�ania zapobiegawcze. Je�li zagro�enie jest realne, a ryzyko jest wysokie, podejmij je bezpo�rednio. Wprowad� nowe zasady. Zainstaluj nowe procedury. Ustal plan sukcesji. Utw�rz procedury ewakuacyjne. Odnie� si� do zachowa� wysokiego ryzyka. Podejmij wszelkie niezb�dne i skuteczne kroki, aby przyzna� si�, zmniejszy� lub usun�� luki, kt�re mog� zaszkodzi� wizerunkowi Twojej marki w przysz�o�ci

B�d� przygotowany: reagowanie na zagro�enia marki

Je�li wydarzy si� najgorsze, a reputacja Twojej marki zostanie zaatakowana przez si�y wewn�trzne lub zewn�trzne, b�d� gotowy do kontrolowania wiadomo�ci, opowiadania historii, rozwi�zania problemu i zapewnienia opinii publicznej, �e to si� nie powt�rzy. Specjali�ci od public relations m�wi� o z�otej godzinie, w kt�rej mo�esz kontrolowa� histori� i poruszaj si� szybko, aby zapisa� wizerunek swojej marki przed katastrof�. Jednak zbyt wiele firm sp�dza pierwsz� godzin� na �ledzeniu zagro�enia marszczeniem r�k i pr�bowaniu podj�cia krok�w. Gdy s� gotowi do ruchu, historia jest ju� poza ich zasi�giem i jest opowiadana przez innych, cz�sto z nie�cis�o�ciami i perspektywami, kt�re jeszcze bardziej niszcz� mark�. Zobowi�� si� do opracowania planu zarz�dzania kryzysowego marki, kt�ry b�dzie ich obejmowa� sk�adniki:

• Kto jest kim w Twoim zespole zarz�dzaj�cym, w tym kto b�dzie g��wnym i drugorz�dnym rzecznikiem, kt�ry zapewni doradztwo prawne lub techniczne oraz kto pomo�e obs�u�y� plan.
• Z kim si� skontaktowa� w razie kryzysu. Przygotuj list� zawieraj�c� numery domu, biura, faksu i telefonu kom�rkowego; adresy e-mail; i adresy korespondencyjne dla

- Kontakty alarmowe i bezpiecze�stwa
- Kierownicy i mened�erowie
- Partnerzy biznesowi i finansowi
- Kontakty z mediami
- Pracownik�w
- Kluczowe kontakty w spo�eczno�ci, przemy�le i kana�ach dystrybucji
- Kluczowi klienci

* Co powiedzie�, w tym co si� sta�o, co robisz, aby to zrobi� i jak to si� nie powt�rzy - wszystko w kategoriach opisuj�cych twoj� trosk� o spo�ecze�stwo, a nie tylko twoje dzia�ania maj�ce na celu zminimalizowanie utraty firmy lub marki. Pami�taj, �e nie mo�esz z g�ry zaplanowa� dok�adnej wiadomo�ci, ale mo�esz zaplanowa�, co ma przekaza�.
* Jaka jest twoja strategia, w tym plany publikowania wiadomo�ci, zak�adanie i obsadzanie fizycznych i internetowych centr�w medialnych, obs�uga zwi�kszonego zainteresowania poprzez zwi�kszenie, a nawet tworzenie kopii zapasowych zdolno�ci telefonicznych i internetowych, oraz zapewnianie bie��cych aktualizacji na temat tego, jak pracujesz nad rozwi�zaniem problemu problem i zapobiegaj jego ponownemu wyst�pieniu. Poni�sze sekcje opisuj� ka�dy z tych komponent�w bardziej szczeg�owo.
Sporz�dzenie listy os�b, kt�re s� gotowe Przygotowa� program zarz�dzania kryzysowego, wiedz�c z wyprzedzeniem, kto b�dzie s�u�y� w zespole zarz�dzania i komunikacji. Wype�nij role wyja�nione w ka�dej z poni�szych sekcji.

G��wny rzecznik
Ka�dy kryzys komunikacyjny potrzebuje jednej spokojnej i kompetentnej osoby, kt�ra b�dzie rzecznikiem, kt�ry przedstawia fakty, zadaje pytania i zapewnia interfejs mi�dzy mediami a mark�. W ma�ych firmach lub organizacjach prezes lub w�a�ciciel cz�sto przejmuje obowi�zki rzecznika po prostu dlatego, �e nikt inny w organizacji nie ma wystarczaj�co wysokiego profilu, aby pe�ni� t� rol�. W wi�kszych organizacjach osoba pe�ni�ca rol� eksperta ds. Kkomunikacji (zwykle wiceprezes lub dyrektor ds. public relations) przyjmuje to zadanie. Gdy inni wykwalifikowani kandydaci s� dost�pni, wiele organizacji unika mianowania CEO na g��wnego rzecznika. Rozumowanie nie polega na tym, �e dyrektor generalny nie mo�e pe�ni� roli, ale raczej na tym, �e je�li przedstawiciele medi�w s� przeszkoleni w zakresie radzenia sobie z nim, nie zadowol� si� wypowiedziami drugiego rzecznika. W rezultacie, je�li CEO nie jest dost�pny, przedstawiciele medi�w mog� zadawa� pytania, w wyniku czego mog� wyst�pi� potencjalnie szkodliwe braki w informacjach. Kiedy mianujesz swojego rzecznika, upewnij si�, �e jest przeszkolony w zakresie historii marki i przekazu, a tak�e relacji z mediami, w tym sposobu prowadzenia wywiad�w i relacji z mediami oraz zarz�dzania nimi. Upewnij si� tak�e, �e rzecznik

• Potrafi dobrze komunikowa� si� i prezentowa� informacje
• Wygodny i do�wiadczony przed kamerami oraz w wywiadach medialnych
• Wiedza na temat Twojej organizacji
• Wiarygodny, godny zaufania i empatyczny przedstawiciel zar�wno w organizacji, jak i poza ni�
• Potrafi wzbudzi� zaufanie i wyja�ni� problemy jasno i bez �argonu
• �wiadomy pe�nego zakresu problemu i grona ekspert�w, kt�rzy mog� przekaza� dziennikarzom dodatkowe informacje
• Spokojny, szczery i sympatyczny

Wymie� osob� wysokiego szczebla w swojej organizacji, tak� jak wiceprezydent lub najwy�szy urz�dnik ds. Komunikacji, jako g��wnego rzecznika. Unikaj wskazywania prawnika na g��wnego rzecznika. Takie post�powanie oznacza, �e masz obawy prawne, co przek�ada si� na poczucie winy w �wiadomo�ci konsument�w.

Drugi rzecznik

Tw�j g��wny rzecznik nie zawsze mo�e by� dy�urny, wi�c wyznacz zast�pczego rzecznika o podobnych mo�liwo�ciach, aby w pe�ni poinformowana osoba by�a zawsze dost�pna dla medi�w i innych os�b. Je�li g��wnym rzecznikiem jest Tw�j dyrektor generalny, upewnij si�, �e Tw�j drugi rzecznik jest urz�dnikiem wysokiego szczebla lub w�a�cicielem firmy, kt�ry ma podobny wp�yw. W przeciwnym razie media b�d� chcia�y poczeka� na rozmow� z CEO kosztuje Twoj� mark� okazj� do przekazywania naj�wie�szych wiadomo�ci i fakt�w.

Doradcy eksperci

W zale�no�ci od charakteru kryzysu zwi�zanego z mark� mo�e by� konieczne zaanga�owanie przedstawicieli r�nych organizacji zewn�trznych w celu dostarczenia szczeg�owych informacji na temat dzia�a� medycznych, prawnych i policyjnych. W takich przypadkach popro� ka�d� zewn�trzn� organizacj�, aby wymieni�a swoich g��wnych i drugorz�dnych rzecznik�w, a nie komentowa�a d�ug� list� r�nych przedstawicieli. Taki uk�ad pomaga ograniczy� liczb� os�b, kt�re wyja�niaj� kryzys publicznie. W przeciwnym razie konsumenci us�ysz� fragmenty historii od zadziwiaj�cej liczby r�nych przedstawicieli, powoduj�c zamieszanie i brak zaufania do Twojej firmy i marki.

Tw�j CEO

Niezale�nie od tego, czy Tw�j CEO jest g��wnym rzecznikiem kryzysowym, musi on reagowa� na zagro�enie mark�, anga�owa� si� w pierwszych chwilach i podpisywa� si� z ka�dym elementem planu komunikacji, aby nie zgadywa� ani zgadywa� palcami wskazywanie nast�puje na drodze rozwi�zywania problemu.

Wiedzie�, do kogo zadzwoni�

Przed ka�dym kryzysem przygotuj list� kontakt�w w komunikacji kryzysowej, kt�ra zawiera pe�ne informacje kontaktowe dla nast�puj�cych os�b:

• Kontakty wewn�trzne, w tym kierownictwo, cz�onkowie zespo�u kryzysowego, kierownicy, pracownicy, przedstawiciele zwi�zk�w zawodowych i inni • Kontakty alarmowe, w tym policja, ochrona i biura rz�dowe • Kontakty z mediami, w tym reporterzy lub redaktorzy lokalnych, krajowych, mi�dzynarodowych i bran�owych lub bran�owych medi�w, kt�re s� zainteresowane wiadomo�ciami o Twojej organizacji • Kontakty inwestor�w i analityk�w, od lokalnych bankier�w, przez akcjonariuszy, po inwestor�w lub potencjalnych inwestor�w • Kontakty ze spo�eczno�ci� i bran��, od lokalnej izby handlowej po przemys� lub stowarzyszenie handlowe po kluczowych partner�w, podwykonawc�w i konkurent�w ,partnerzy biznesowi, w tym klienci, dostawcy i dystrybutorzy • Kontakty o szczeg�lnych zainteresowaniach, w tym �rodowisko, bezpiecze�stwo, konsumenci lub inne grupy, kt�re s� zainteresowane Twoj� firm�

Wymie� sekwencj�, w kt�rej nale�y nawi�zywa� kontakty, aby zapewni�, �e ci, kt�rzy najbardziej potrzebuj� wiedzie�, zostan� natychmiast osi�gni�ci. Upewnij si� r�wnie�, �e kopie listy kontakt�w s� �atwo dost�pne w wielu lokalizacjach wewn�trz i na zewn�trz firmy, w tym w biurach dyrektora generalnego, dyrektora ds. Komunikacji lub public relations, kierownictwa najwy�szego poziomu oraz w chronionej has�em cz�ci sieci teren.

Sprawdzanie, co robi� i co m�wi�

Priorytetem ka�dego mened�era marki jest przede wszystkim unikanie kryzys�w marki. Dlatego wa�ne jest, aby regularnie ocenia� i podejmowa� aktywne dzia�ania w celu obrony przed zagro�eniami, kt�re mog� zaatakowa� si�� Twojej marki. Czasami jednak, pomimo wszelkich najlepszych wysi�k�w na �wiecie, dobre marki przydarzaj� si� z�ym rzeczom. Je�li Twoja marka prze�yje kryzys, musisz by� gotowy do podj�cia dzia�a� obronnych. Jeden zestaw porad dotyczy wszystkich sytuacji kryzysowych: M�w prawd�, b�d� tak kompletny, jak to mo�liwe, natychmiast wydawaj o�wiadczenia i d�� do jak najszybszego przywr�cenia zaufania. Zamiast marnowa� cenne chwile na debat� na temat tego, co nale�y zrobi�, natychmiast wykonaj nast�puj�ce czynno�ci:
1. Aktywuj system komunikacji w sytuacjach awaryjnych, kontaktuj�c si� z tymi, kt�rzy musz� najpierw dowiedzie� si� o zagro�eniu.
2. Zwo�aj zesp� ds. Komunikacji kryzysowej marki. Natychmiast oce� sytuacj�. Ustal, czy sytuacja wp�ywa na twoj� organizacj� pod wzgl�dem prawnym, finansowym, administracyjnym, operacyjnym lub w inny spos�b
3. Stw�rz wiadomo��, kt�r� dostarczysz, aby wyja�ni�, co si� sta�o i co zrobi Twoja organizacja, aby przywr�ci� bezpiecze�stwo i pewno�� siebie. Pisz�c wiadomo��, ogranicz j� do kilku zda�. Je�li nie potrafisz wyja�ni� sytuacji w kilka sekund, ludzie nie s� w stanie jej zrozumie� i zrozumie�, i zwracaj� si� do innych o co�, co mo�e by� b��dnym wyja�nieniem. Przygotuj wiadomo��, kt�ra spe�nia nast�puj�ce kryteria:

- Zawiera nie wi�cej ni� trzy kluczowe punkty, kt�rych u�ywasz do wyja�nienia sytuacji, a ka�dy punkt jest streszczony w mniej ni� dziesi�� s��w. W ka�dym punkcie przygotuj maksymalnie trzy dodatkowe fakty, kt�re Tw�j rzecznik mo�e przedstawi� jako dodatkowe wyja�nienie.
- Nie zawiera �argonu bran�owego ani s��w, kt�rych nie mo�na zrozumie� przez osob� z wykszta�ceniem �smej klasy.
- Jest odpowiedni i dostarczany w kategoriach, kt�re maj� znaczenie dla tych, kt�rych dotyczy sytuacja. To nie czas na rozmow� o tym, jak dotyczy to organizacji. Nadszed� czas, aby pokaza�, �e zale�y Ci na wszystkich zaanga�owanych stronach i zajmujesz si� sytuacj� w ich imieniu.
4. Imi� i nazwisko, tego kto b�dzie Twoim g��wnym rzecznikiem i drugim rzecznikiem i do jakich dodatkowych ekspert�w b�dziesz musia� zadzwoni� aby wyja�ni� sytuacj�.
5. Sporz�d� list� kilkunastu najtrudniejszych pyta�, kt�re Twoim zdaniem zostan� zadane rzecznikowi. Na ka�de pytanie przygotuj i prze�wicz kr�tk� odpowied�, kt�ra zawiera nazwisko osoby, kt�ra mo�e udzieli� dodatkowych informacji prawnych, technicznych lub innych okre�lonych informacji.
6. Prze�lij swoj� wiadomo�� i przygotowane odpowiedzi na spodziewane pytania do przegl�du i zatwierdzenia przez osoby odpowiedzialne za dotkni�te funkcje, a tak�e przez dyrektora generalnego i zesp� prawny firmy.
7. Przygotuj komunikat prasowy wyja�niaj�cy sytuacj�. Powiedz, kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego i jak radzisz sobie z sytuacj�, korzystaj�c z zatwierdzonej wiadomo�ci i porad z rozdzia�u 10 na temat pisania komunikat�w prasowych.
8. Z�� og�oszenie i rozpowszechnij swoje wydanie wiadomo�ci tak szybko, jak to mo�liwe. Powiadom pracownik�w i wszystkie osoby z organizacji bezpo�rednio przed lub w tym samym czasie, gdy udost�pnisz artyku� mediom. Opr�cz rozpowszechnienia przygotowanej wersji, dostarcz zwi�z�e o�wiadczenie, kt�re podsumowuje kluczowe punkty i koncentruje si� na krokach, kt�re podejmujesz, aby osi�gn�� pozytywny wynik dla wszystkich zainteresowanych stron.
9. Otw�rz centrum medialne, w kt�rym mo�esz spotka� si� z reporterami w miejscu, kt�re pozwala im uzyska� dost�p do historii, a jednocze�nie zapewnia odpowiedni� odleg�o�� od centrum aktywno�ci, aby nie s�yszeli nieplanowanych komentarzy.
10. Aktywuj awaryjn� stron� internetow� lub dodaj wyznaczone strony do internetowego biura prasowego, aby prezentowa� naj�wie�sze informacje i informacje og�lne.
11. Stale aktualizuj i rozpowszechniaj informacje zapewniaj�ce aktualizacje sytuacji i odpowiedzi, w tym kroki podejmowane przez Twoj� organizacj� w celu zapewnienia bezpiecze�stwa ludzi i produkt�w. Pozosta� konsekwentny, bezpo�redni, dost�pny i wra�liwy na wszystkie osoby, kt�rych dotyczy problem lub kt�re maj� pytania lub w�tpliwo�ci.
12. Kiedy kryzys ust�pi, oce� wp�yw na Twoj� mark� i natychmiast rozpocznij prac�, aby przywr�ci� jej si��,

Przebijaj�c si� przez b�l
Jeden z najbardziej legendarnych przyk�ad�w skutecznie wdro�onego planu zarz�dzania kryzysowego pochodzi z wczesnych lat 80. XX wieku, kiedy to kapsu�ki Tylenol Extra Strength zosta�y z�o�liwie wype�nione kapsu�kami z cyjankami, ponownie szczelnie zamkni�te i umieszczone na detalicznych sklepikach w Chicago. Johnson & Johnson, sp�ka macierzysta McNeil Consumer Products Company, producent Tylenola, dowiedzia� si� o kryzysie poprzez telefon, jakiego �aden w�a�ciciel marki nigdy nie chce otrzymywa�. Reporter z Chicago zadzwoni�, aby poinformowa�, �e ludzie nie byli po prostu chorzy, ale umierali z powodu zatrutego produktu Tylenol. Johnson & Johnson nie tracili czasu na rozpocz�cie reakcji kryzysowej. Firma natychmiast zwo�a�a zesp� ds. strategii kryzysowej, kt�rego zadaniem jest opracowanie odpowiedzi na dwa pytania (w tej kolejno�ci): Jak chroni� ludzi? i jak chronimy produkt? Po pierwsze, zesp� wykorzysta� media, aby ostrzec konsument�w w ca�ym kraju, aby nie spo�ywali �adnej formy Tylenolu do odwo�ania. Wyci�gn�li wszystkie paczki Tylenol z p�ek w Chicago i wstrzymali wszelk� reklam� i produkcj�. Kiedy ska�ony produkt zosta� znaleziony poza obszarem Chicago, poszli o krok dalej i wyci�gn�li ka�d� butelk� Tylenolu z ka�dej p�ki w ca�ym kraju. Jednocze�nie Johnson & Johnson zaoferowa� wymian� wszystkich zakupionych kapsu�ek Tylenol na tabletki Tylenol, co mo�e kosztowa� firm� miliony dolar�w. Wp�yw finansowy na Johnson & Johnson by� ogromny, ale wysi�ki firmy koncentrowa�y si� raczej na bezpiecze�stwie konsument�w, a nie na utraconych dolarach. Ustanowi� gor�c� lini� i wyda� ci�g�y strumie� aktualizacji wiadomo�ci. Firma ani razu nie zwr�ci�a uwagi na fakt, �e nie mia�a ona nic wsp�lnego ze ska�onym produktem. Zamiast tego wystawi� nagrod� w wysoko�ci 100 000 USD i wsp�pracowa� z policj�, FBI i innymi agencjami rz�dowymi, aby pom�c znale�� odpowiedzialnych jednocze�nie pracuj�c wewn�trznie nad opracowaniem opakowania zabezpieczonego przed manipulacj�, aby zabezpieczy� si� przed tak� katastrof� powtarzaj�c� si� w przysz�o�ci. W ci�gu kilku miesi�cy Tylenol wr�ci� do aptek i p�ek sklepowych, tym razem zapakowany w potr�jne, szczelne opakowanie. Aby przywr�ci� konsument�w do marki, firma rozpowszechni�a kupony, kt�re zostan� zastosowane przy nowych zakupach Tylenolu. Rozpocz�a now� kampani� reklamow�, a ponad 2000 sprzedawc�w zosta�o zaproszonych do prezentacji dla cz�onk�w spo�eczno�ci medycznej, aby zainspirowa� wsparcie dla ponownego wprowadzenia produktu. Tylenol szybko odzyska� 27 procent rynku �rodk�w przeciwb�lowych i dzi� jest jednym z najlepiej sprzedaj�cych si� lek�w dost�pnych bez recepty w Stanach Zjednoczonych. Fakt ten jest mocnym dowodem na to, jak Johnson & Johnson szybko zareagowa� na kryzys, bior�c odpowiedzialno��, stawiaj�c bezpiecze�stwo konsument�w na pierwszym miejscu, wsp�pracuj�c z mediami, a ostatecznie wychodz�c z kryzysu najwi�kszej marki w bran�y farmaceutycznej.

Po komunikacji kryzysowej

Niezale�nie od tego, czy prze�ywasz kryzys marki, czy po prostu przygotowujesz swoj� organizacj� do takiej sytuacji, pami�taj o tych radach:

• B�d�cie troskliwi i szczerze zaniepokojeni.
• We� odpowiedzialno��.

• Natychmiast wyja�nij sytuacj� w kilku zdaniach, kt�re mog� by� szeroko zrozumiane przez og� spo�ecze�stwa.
• Przygotuj zwi�z�� wiadomo�� i podziel si� ni� w swojej organizacji, aby wszyscy rozmawiali z tej samej strony i m�wili te same prawdy.
• Przygotuj si� na przedstawienie pe�nych informacji zapasowych i wyja�nie� na ��danie, ale nie oferuj wi�cej informacji ni� wymagane, w przeciwnym razie mo�esz pomyli� wiadomo��.
• Unikaj �argonu lub j�zyka, kt�rego nie rozumie og� spo�ecze�stwa.
• Informuj swoich pracownik�w o wszystkich nowych wydarzeniach.
• Planuj i udost�pniaj �rodki zaradcze na wypadek sytuacji i kontroli, kt�re zapobiegn� jej ponownemu wyst�pieniu.
• Odpowiadaj na pytania w spos�b, kt�ry pozwala powt�rzy� kluczowe punkty zatwierdzonej wiadomo�ci.
• Przygotuj zaktualizowane informacje og�lne i informacje prasowe przed ka�dym nowym og�oszeniem lub wa�nym wywiadem.
• Zdaj sobie spraw�, �e rzecznik powinien przedstawi� fakty, kt�re zosta�y zebrane i potwierdzone przez twoj� organizacj� i jej zasoby ekspert�w, i powinien trzyma� si� zatwierdzonych punkt�w.
• Ogranicz liczb� os�b, kt�re wyja�niaj� kryzys opinii publicznej. Podaj tylko g��wnego rzecznika, dodatkowego rzecznika, oraz garstka wyznaczonych rzecznik�w ekspert�w z Twojej organizacji lub spoza niej, kt�rzy zostali wybrani do wyja�nienia prawnych, medycznych, technicznych lub innych aspekt�w sytuacji.
• Prze�wicz prezentacje i odpowiedzi na spodziewane pytania.
• Niezw�ocznie monitoruj wszystkie pro�by o informacje.
• Zadawaj pytania wymagaj�ce odpowiedzi technicznych lub prawnych wyznaczonym rzecznikom ekspert�w.
• Zachowaj spok�j i pozytywno�� oraz oka� prawdziw� trosk� i trosk�.
• Nie odchylaj si� od zatwierdzonych wiadomo�ci.
• Nie pro� o "nieoficjalne nagrywanie".
• Nie odpowiadaj na negatywne pytania, powtarzaj�c negatywne frazy. Zamiast tego nale�y rozwi�za� problem w pozytywny spos�b.
• Nie op�niaj reakcji na media. Je�li potrzebujesz dodatkowego czasu, oddzwo� i zaplanuj wkr�tce po��czenie zwrotne, do kt�rego czasu powiniene� mie� odpowiednie informacje do udost�pnienia.

Branding Dla Nie�mia�ychBranding

Dzia�ania, gdy z�e rzeczy zdarzaj� si� dobrym markom