Business Intelligence

01.05.2021

Centrum BI, kt�re ma racj�

Zgad�e� - Trzy Nied�wiedzie znowu maj� racj�: �rodek jest najbezpieczniejszym miejscem, je�li chodzi o tworzenie centrum BI, gdzie� pomi�dzy dwoma skrajno�ciami wspomnianymi wcze�niej. Cz�onkostwo powinno by� w wi�kszo�ci dobrowolne, ale ci, kt�rzy zasiadaj� w komitecie, powinni otrzyma� za to wynagrodzenie od swojej organizacji, z kt�rej pochodz�. To pozwala cz�onkom pozostawa� w kontakcie ze strategi� BI bez oddalania si� na tyle od swoich podstawowych zada�, �e trac� wyj�tkow�, profesjonaln� perspektyw� dotycz�c� kierunku, w jakim BI w firmie. Jest to r�wnie� korzystne, poniewa� nie ma kwestii lojalno�ci cz�onk�w. Wszyscy cz�onkowie komitetu maj� znane podw�jne przywi�zanie: do swojej podstawowej organizacji, a tak�e do strategii BI firmy. Ta r�wnowaga zapewnia naturalne i pozytywne napi�cie, co oznacza, �e dzia�ania nie b�d� pochopne ani pochopne, a wnioski BI zostan� osi�gni�te tylko poprzez aktywny kompromis, w kt�rym potrzeby firmy s� przed wszystkimi innymi.
Powr�t

02.05.2021

Podnoszenie standard�w

Prosty akt ustanawiania standard�w w �rodowisku Business Intelligence mo�e by� zniech�caj�cy, je�li we�mie si� pod uwag� liczb� �r�d�owych baz danych, z kt�rych mo�e by� potrzebny wysi�ek, oraz ogromn� liczb� raport�w, kt�re mog� zosta� utworzone. Oczywi�cie, decyzje mo�na podejmowa� w terenie, ale utrudnia to koordynacj� i integracj�. Centra kompetencji wkraczaj� i stosuj� najlepsze praktyki, gdy przychodzi czas na ustanowienie standard�w w ca�ej firmie. Nawet co� tak przyziemnego, jak szeroko�� kolumn lub odst�py w uk�adzie raportu, nie jest poza zasi�giem Centrum Kompetencji BI, chocia� taka irytuj�ca dba�o�� o szczeg�y jest rzadko�ci�. Ale je�li chodzi o decyzje z szerszej perspektywy - takie jak decydowanie o taktowaniu ETL i cz�stotliwo�ciach od�wie�ania danych w hurtowniach danych w ca�ej firmie - niezb�dne s� standardy, aby system dzia�a�. Centrum Kompetencji BI zapewnia mechanizm podejmowania takich decyzji.
Powr�t

03.05.2021

Wielkie zdj�cie

Pierwsza cz�� twojego drugiego spojrzenia na strategi� BI obejmuje bardziej szczeg�owe zbadanie mo�liwo�ci BI, kt�re ju� posiadasz (w por�wnaniu do po��danych mo�liwo�ci). Celem jest zebranie informacji o aktualnych mo�liwo�ciach BI organizacji, ocena jej bie��cych potrzeb w zakresie BI i nakre�lenie drogi do nast�pnego kroku: stworzenia mapy drogowej, planu projektu i dokumentacji wymaga�. Stamt�d mo�esz rozpocz�� tworzenie projektu
Powr�t

04.05.2021

Twoje obecne mo�liwo�ci BI (lub ich brak)

Tradycyjne planowanie strategiczne zaczyna si� od (zwykle d�ugiej) fazy analizy i planowania: Przyw�dztwo ocenia aktualn� sytuacj� firmy, okre�la lini� mety daleko poza horyzontem, a nast�pnie przechodzi przez d�ugi, �mudny proces opracowywania trasy prowadz�cej z tego miejsca do tam. Implementacja BI nie jest inna: aby wiedzie�, co jest potrzebne, musisz zrozumie�, co jest aktualnie dost�pne. To, jak podejdziesz do tej oceny, zale�y w du�ej mierze od kszta�tu organizacji i zakresu planowanej przez Ciebie oferty:

• Je�li nacisk zostanie po�o�ony na pojedyncz� funkcj� biznesow� (na przyk�ad zarz�dzanie relacjami z klientami), mo�esz przyjrze� si�, jak ta funkcja wp�ywa na ca�� organizacj�: W jaki spos�b dzia� sprzeda�y �ledzi dane klient�w w por�wnaniu z grup� �wiadcz�c� us�ugi? W jaki spos�b dzia� rozlicze� wykorzystuje informacje o klientach i jakich danych u�ywa? Musisz zrozumie� konsekwencje skoncentrowanego rozwi�zania BI wsz�dzie tam, gdzie odgrywa ono rol� w firmie.
• Je�li Tw�j projekt BI ma obejmowa� kompleksowy przegl�d proces�w pojedynczej jednostki biznesowej lub dzia�u, zaczniesz od tego dzia�u lub oddzia�u, a nast�pnie przejdziesz do wszystkich punkt�w po��cze� w ca�ej organizacji.
Powr�t

05.05.2021

Ocena infrastruktury biznesowej

Zanim przejdziesz do oceny technologii obecnie stosowanej w ca�ej firmie, kt�ra obs�uguje funkcje analizy biznesowej, zechcesz pozna� istniej�ce procesy, kt�re rz�dz� dzia�aniem Twojej firmy. Nie jeste� jeszcze na etapie zbierania danych dotycz�cych okre�lonych wymaga�. To wci�� jest wst�pna praca odkrywcza, aby da� ci dobry pogl�d na to, jak pasowa�oby rozwi�zanie BI. Cofaj�c si�, by spojrze� z szerszej perspektywy, mo�esz opracowa� w�a�ciwe pytania, kt�re nale�y zada� podczas okre�lania wymaga�. Na razie chodzi o wys�uchanie indywidualnych wsp�pracownik�w, kierownictwa �redniego szczebla i kadry kierowniczej, kt�rzy opowiadaj�, jak post�puj� w normalnych procesach pracy - od dzisiaj. Oto przegl�d tego, czego szuka�:

• Funkcje biznesowe: s� to szerokie kategorie dzia�a� operacyjnych organizacji. Kiedy tworzysz ich map�, otrzymujesz krewnego schematu organizacyjnego, kt�ry przedstawia podzia�y i zespo�y firmy w hierarchii dzia�alno�ci. Na przyk�ad firma mo�e podzieli� firm� na dzia�y w oparciu o obs�ugiwane rynki lub mo�e oprze� dzia�y na r�nych liniach produkt�w. W ka�dym z tych dzia��w mo�e istnie� zesp� sprzeda�y, personel wsparcia sprzeda�y, dzia� marketingu i jednostka us�ug wsp�lnych (dalej podzielona na ksi�gowo��, finanse, zasoby ludzkie itd.). Mo�liwe, �e awaria funkcjonalna firmy zosta�a ju� udokumentowana w jakiej� formie; wi�kszo�� os�b, kt�re pracowa�y w organizacji, ma og�lne poj�cie o tym, jak pasuj� do siebie du�e elementy firmy. W przypadku obszar�w firmy, na kt�re mo�e mie� wp�yw wdro�enie BI, warto utworzy� do�� szczeg�ow� map� funkcjonalno�ci. Nie wystarczy wymieni� (na przyk�ad) "Zasob�w ludzkich"; b�dziesz chcia� poprowadzi� detektywistyczn� prac� nad tym, jak jest zbudowany dzia� HR, a nast�pnie wyszczeg�lni� jego g��wne cz�ci (takie jak zespo�y ds. �wiadcze�, rekrutacji, szkole� i relacji z pracownikami).
• Procesy operacyjne: Ta kategoria opisuje, w jaki spos�b rzeczy s� faktycznie wykonywane w ramach ka�dej funkcji biznesowej wymienionej na utworzonej wcze�niej mapie. To jest szczeg�owa mapa najwa�niejszych czynno�ci wykonywanych ka�dego dnia przez ka�dy zesp�, krok po kroku. Na przyk�ad w zespole p�ac w dziale ksi�gowo�ci utworzysz list� podstawowych krok�w, r�l i interakcji zwi�zanych z codziennymi funkcjami, takimi jak dodawanie i usuwanie pracownika z listy p�ac lub zmiana informacji o potr�ceniu pracownika. Nie chcesz odwzorowywa� ka�dego kroku wykonywanego przez pracownik�w w zespole; w twoich notatkach nie powinno by� �adnych wpis�w o tre�ci: "Pracownik odsuwa krzes�o. Pracownik siedzi na krze�le. Pracownik popija kaw�. Pracownik otwiera aplikacj� ReportWizz, klikaj�c przycisk Uruchom ReportWizz. Pracownik czeka 8 sekund. " Chcesz szczeg��w, ale nie przesadzaj. Pr�bujesz doj�� do punktu, w kt�rym na wysokim poziomie rozumiesz tylko, jakich danych u�ywaj� osoby do wykonywania swoich kluczowych codziennych zada�, w jaki spos�b pracownicy u�ywaj� danych do podejmowania kluczowych decyzji i sk�d czerpi� dane. Nie musisz rozgrywa� ka�dej sekundy ich dnia.

Pytania, kt�re zadasz, b�d� obejmowa� nast�puj�ce szerokie obszary:

• Jakie s� Twoje obecne problemy? Innymi s�owy, jakie procesy lub aplikacje nie s�u�� dobrze Twojej funkcji i wydaj� si� by� bez oczywistej lub �atwej naprawy?
• Czy s� jakie� mo�liwo�ci, kt�re s� tracone, poniewa� dane, raportowanie lub infrastruktura analityczna nie dzia�aj� dobrze? Co by�oby potrzebne, aby w pe�ni wykorzysta� te mo�liwo�ci?
• Jakie s� pozytywne i negatywne aspekty narz�dzi i proces�w, z kt�rymi codziennie pracujesz, aby wykonywa� swoj� prac�? Czy wszyscy w dziale czuj� si� w ten spos�b? Czy ten pogl�d mo�na poprze� konkretnymi przypadkami lub dowodami?

Analiza biznesowa musi dostarcza� informacji, kt�re s� aktualne, dok�adne, warto�ciowe i wykonalne. Cokolwiek mniej ni� to i prawdopodobnie m�wisz o nieudanym procesie lub narz�dziu, kt�re nie spe�nia swojego zadania. Ta definicja nigdy nie powinna by� daleko od Ciebie w �adnym momencie podczas procesu oceny. Powinien informowa� o pracy detektywa i pomaga� w zbieraniu informacji o jako�ci proces�w biznesowych i ich specyficznym wk�adzie w funkcjonowanie firmy. W wi�kszo�ci przypadk�w, gdy pracownicy uznaj� proces lub narz�dzie za nieodpowiednie, mog� zidentyfikowa� brak przynajmniej jednej z czterech kluczowych cech BI. Dowiesz si� wi�cej o tym, jak dzia�aj� obecne procesy w Twojej firmie, a tak�e zrozumiesz og�lne zasady i regu�y biznesowe. Uczysz si�, co robi� ludzie, ale jednocze�nie tworzysz obraz tego, dlaczego robi� to w ten spos�b. Ustalasz relacje przyczynowo-skutkowe mi�dzy elementami proces�w, a tak�e regu�y biznesowe i zasady zespo�u, kt�re maj� wp�yw na operacje biznesowe. Mened�erowie �redniego szczebla doskonale potrafi� obja�nia� procesy zachodz�ce w ich zespole oraz ich wzajemne relacje z innymi zespo�ami. B�dziesz chcia� zrozumie�, jak rzeczy maj� dzia�a�, a tak�e jak to dzia�a. Ale zadaj fundamentalne pytanie dotycz�ce ca�o�ci problemu biznesowego, a odpowiedzi zaczn� si� znacznie r�ni�. Na przyk�ad mo�esz zada� podstawowe pytanie, takie jak "Jak obliczy� rentowno�� okre�lonego konta sprzeda�y?" lub "Kim s� nasi g��wni konkurenci?" a dw�ch r�nych mened�er�w mo�e mie� zupe�nie sprzeczne ze sob� perspektywy. Cz�ci� zadania, kt�re stoi przed Tob�, podczas oceny obecnych mo�liwo�ci, jest znalezienie "prawdy" o tym, jak firma faktycznie funkcjonuje. Oznacza to znalezienie porozumienia mi�dzy oddzia�ami i zespo�ami co do zasad i procedur biznesowych, a czasem nawet wymuszenie porozumienia mi�dzy przeciwnymi stronami, kt�re post�puj� inaczej. W rzeczywisto�ci mo�e sprowadza� si� do umieszczenia dw�ch mened�er�w w jednym pokoju i umo�liwienia im tego. Oznacza to, �e zamierzasz przeprowadzi� wywiady z wieloma osobami, w tym przedstawicielami obecnej spo�eczno�ci u�ytkownik�w ko�cowych, osobami wykonuj�cymi prace analityczne, osobami podejmuj�cymi decyzje na podstawie analizy i prawie wszystkimi po�rednimi. (Mo�e to by� d�ugi proces. Ale wiedzia�e� o tym). Mo�esz odkry� pewne niewygodne fakty dotycz�ce operacji biznesowych - na przyk�ad sp�r mi�dzy mened�erami co do tego, co stanowi prawid�owy proces biznesowy, lub prawid�ow� definicj� lub regu�� danych. To jest miejsce, w kt�rym tw�j sponsor zarz�dzaj�cy mo�e pracowa� dla ciebie. Firmy s� jak rodziny. W przypadku sporu mi�dzy rodze�stwem rodzic musi go rozwi�za�. A kiedy dochodzi do sporu mi�dzy mened�erami w firmie o to, jak dzia�a firma, Twoim zadaniem jest przesuwanie w g�r� schematu organizacyjnego, a� znajdziesz odpowiedniego kierownika z wystarczaj�c� w�adz� nad wszystkimi stronami, aby uzyska� (czytaj: wymusi�) porozumienie. Nie traktuj spor�w dotycz�cych regu� biznesowych jako czego� z�ego; to szansa, by analiza biznesowa doda�a warto��. Teraz, gdy Tw�j zesp� ma jasny obraz zasad i proces�w biznesowych, a tak�e solidne zrozumienie, w jaki spos�b informacje s� wykorzystywane w dzia�ach i mi�dzy nimi, mo�esz przej�� do oceny technologii, kolejnego wa�nego kroku na drodze do opracowania solidnego BI strategia. Na tym etapie do��czasz procesy opisane wcze�niej przez kierownik�w i poszczeg�lnych pracownik�w i kojarzysz je z aktualnie stosowanymi narz�dziami technologicznymi.
Powr�t

06.05.2021

Ocena stosu technologii, od g�ry do do�u

Ocena technologii przebiega podobnie jak ocena nietechnologiczna. Na pocz�tku bierzesz udzia� w prostym procesie odkrywania, w ramach kt�rego zbierasz istotne statystyki i podstawowe informacje bez zatrzymywania si� na wykonanie wielu analiz. P�niej b�dziesz chcia� dopasowa� to, czego si� dowiedzia�e�, do cel�w projektu. Patrz�c na stos technologii, oto kluczowe punkty dla ka�dego poziomu:
• Infrastruktura: Ta kategoria zaczyna si� od sprz�tu; m�wimy g��wnie o komputerach osobistych, serwerach i sprz�cie sieciowym. Ale wykracza poza to i obejmuje r�wnie� oprogramowanie niskiego poziomu. Kluczowe zmienne, kt�re nale�y ustali�, to:
• Jakie platformy sprz�towe s� obecnie stosowane w przedmiotowych dzia�ach - jaki jest ich cykl �ycia i czy s� planowane aktualizacje lub zmiany w podej�ciu firmy do sprz�tu?
• Jakiego rodzaju sieci u�ywamy? Czy istnieje odpowiednia sie� do przenoszenia odpowiedniej ilo�ci danych mi�dzy odpowiednimi jednostkami biznesowymi? Czy wszystkie dzia�y s� po��czone w spos�b, w jaki musz� by�?
• Czy dost�pna jest wystarczaj�ca moc serwera do obs�ugi raport�w, analiz, wizualizacji lub zaawansowanych narz�dzi statystycznych, kt�re chcemy zainstalowa�?
• Czy wszyscy potencjalni u�ytkownicy ko�cowi s� odpowiednio wyposa�eni do uruchamiania narz�dzi i aplikacji BI? Na przyk�ad, je�li tworzysz aplikacj� do obs�ugi �a�cucha dostaw i inwentaryzacji - zaprojektowan� dla mened�er�w, aby mie� do nich dost�p podczas chodzenia po hali magazynowej - wa�ne jest, aby wiedzie�, czy Twoi mened�erowie maj� przy sobie osobiste urz�dzenia mobilne lub tablety, na kt�rych mo�na uruchomi� aplikacj�.
• Bezpiecze�stwo: Poniewa� inicjatywa BI cz�sto wi��e si� z przenoszeniem du�ych ilo�ci danych (w postaci surowej lub w postaci raport�w), musisz mie� pewno��, �e sie� i komputery s� odpowiednio chronione. Oznacza to zrozumienie wszystkiego, od szyfrowania danych w szkieletach sieci po podstawowe zarz�dzanie u�ytkownikami.
• Zarz�dzanie informacjami: ta warstwa technologiczna obejmuje wszelkie oprogramowanie, kt�re ma zwi�zek z przechowywaniem i przetwarzaniem danych. W przypadku projektu BI ta warstwa jest dok�adnie analizowana podczas oceny stanu obecnego, jak ka�da inna
• Czy firma ustandaryzowa�a jeden system zarz�dzania bazami danych (DBMS) czy jednego dostawc�? Je�li nie, to czego u�ywa ka�dy dzia�?
• Czy s� jakie� ograniczenia kompatybilno�ci z systemem DBMS u�ywanym w ca�ej firmie?
• Gdzie obecnie znajduj� si� odpowiednie dane operacyjne i transakcyjne?
• Ile r�nych wersji lub widok�w ka�dego kluczowego wymiaru danych jest u�ywanyh?
Na przyk�ad, je�li planujesz wdro�y� korporacyjne BI dla zespo�u sprzeda�y terenowej, wa�ne jest, aby wiedzie�, czy ka�dy podmiot w firmie definiuje dane klient�w w ten sam spos�b, czy te� masz do czynienia z wyspami danych, z kt�rych ka�da w�asna definicja.

• Czy istnieje ujednolicona rada ds. Zarz�dzania danymi, kt�ra utrzymuje domen� korporacyjnego modelu danych dla aplikacji obejmuj�cych ca�� firm�? • Warstwa aplikacji i interfejsu u�ytkownika: aplikacje mog� obejmowa� oprogramowanie po�rednicz�ce i inne oprogramowanie, kt�re stanowi podstaw� �rodowiska technologii biznesowej, zawieraj�cej logik� biznesow�, zabezpieczenia i funkcje komunikacyjne. Interfejs u�ytkownika sk�ada si� z dowolnych narz�dzi, kt�re znajduj� si� mi�dzy pracownikami umys�owymi a �rodowiskiem komputerowym firmy.
• Czy istnieje system planowania zasob�w przedsi�biorstwa? A je�li o to chodzi, czy istniej� inne narz�dzia w ca�ym przedsi�biorstwie, kt�re obs�uguj� dane, kt�re mog� by� wa�ne dla wdro�enia BI?
• Z jakich narz�dzi programowych korzysta obecnie spo�eczno�� potencjalnych u�ytkownik�w do wykonywania zada� analitycznych? Jak budowane s� zapytania?
• Jaki jest obecny stan raportowania w organizacji? Jak s� produkowane i dystrybuowane i kiedy to si� dzieje?

W ten sam spos�b, w jaki odwzorowa�e� funkcje biznesowe i procesy operacyjne, b�dziesz chcia� przeprowadzi� inwentaryzacj� aplikacji. Zasadniczo jest to lista wszystkich g��wnych program�w u�ywanych przez zespo�y, na kt�re mo�e mie� wp�yw implementacja BI. Dobry spis aplikacji powinien obejmowa�
• og�lny pogl�d na rol�, jak� ka�da aplikacja odgrywa w dostarczaniu informacji i manipulowaniu nimi
• zrozumienie subiektywnego postrzegania skuteczno�ci przez u�ytkownik�w
• relacje z dostawc� oprogramowania, punktami sprzeda�y i serwisowymi oraz przegl�d wszelkich um�w (takich jak status licencji)
Powr�t

07.05.2021

Zatrzymaj dobre rzeczy

Zawsze jest mo�liwe, �e zaczynasz od sytuacji czysto zielonych p�l, w kt�rej w Twojej organizacji jeszcze nic nie stoi na przeszkodzie, aby przeprowadzi� analiz� biznesow�. Ale to ma�o prawdopodobne. W wi�kszo�ci sytuacji firmy maj� pewne elementy, kt�re nale�y uwzgl�dni�. W ko�cu b�dziesz musia� oceni�, czy najlepiej jest ich u�ywa� we wdro�eniu BI, czy po prostu zostawi� je w spokoju. Patrzysz zar�wno na procesy, jak i oprogramowanie. Wa�ne jest, aby zachowa� je oddzielnie w swojej ocenie. Czasami u�ywane narz�dzie programowe nie jest odpowiednie i b�dziesz chcia� je wymieni�. Ale to nie oznacza automatycznie, �e podstawowy proces (lub zestaw regu� biznesowych) otaczaj�cy t� funkcj� BI nie jest dobry. I mo�e by� odwrotnie - dobre narz�dzia, z�e zasady. Celem jest wprowadzenie skutecznego rozwi�zania BI, ale najprawdopodobniej masz ograniczony bud�et i ograniczony czas. Je�li wi�c masz oprogramowanie lub procesy, kt�re obejmuj� funkcje, kt�re chcesz zmieni� w ramach inicjatywy Business Intelligence, skorzystaj z tego.
Powr�t

08.05.2021

Projekty usprawniaj�ce

Oceniaj�c skuteczno�� konkretnego elementu BI, zwr�� uwag� na rozmowy, kt�re przeprowadzi�e� z kierownikami i pracownikami ka�dego dzia�u. Ich opinia o tym, co dzia�a dobrze, a co nie, jest Twoim punktem wyj�cia - ale nie powinno to by� ostatnie s�owo. Oce� ich opinie w �wietle og�lnych cel�w projektu, maj�c na uwadze przysz�y stan (i cele BI). W wielu przypadkach pracownicy s� tak skoncentrowani na swoich codziennych zadaniach, �e t�skni� za lasem. W przypadku oceny infrastruktury BI oznacza to, �e nie zdaj� sobie sprawy, �e ich obecny proces m�g�by zosta� drastycznie ulepszony za pomoc� nowego systemu (prawdopodobnie w stopniu, kt�rego nie mog� sobie wyobrazi�) lub �e ich obecny proces b�dzie niewystarczaj�cy dla przysz�y stan zespo�u. W takich przypadkach u�ytkownik podaje narz�dzie, zg�asza lub przetwarza aprobat�, ale zesp� projektowy BI decyduje, �e i tak musi to odej��. Aby mie� pewno��, �e zesp� pozostanie na pok�adzie przy wdra�aniu, przygotuj si� na przedstawienie swojej sprawy osobom, kt�re naprawd� lubi� stare narz�dzia. Uwa�aj na �wi�t� krow�. Niekt�re aplikacje, protoko�y lub procesy mog� by� nierozerwalnie zakorzenione w ramach operacyjnych firmy, nie dlatego, �e s� najlepsze w swojej klasie, ale z powodu polityki. To si� zdarza ca�y czas. Mo�e brat dyrektora generalnego pracuje dla dostawcy oprogramowania, kt�rego produkt s�abo radzi sobie z obs�ug� przedstawicieli call center. Powodzenia w modernizacji Twojego call center w takiej sytuacji! Znasz t� gromadk� starszych pa� w biurze rachunkowym, kt�re przeprowadzaj� audyt, kt�ry mo�na by zrobi� o po�ow� kr�cej za pomoc� prostego oprogramowania? Zapomnij o tym; s� instytucj� korporacyjn�. Przedstaw swoj� rekomendacj�, ale zr�b to, wiedz�c, �e by� mo�e b�dziesz musia� si� wycofa�. Zanim zmierzysz si� z jak�kolwiek �wi�t� krow�, pami�taj, �e czeka Ci� wiele bitew, wi�c wybierz te, kt�re si� licz� i upewnij si�, �e ta banda jest tego warta.
Powr�t

09.05.2021

Ukryte pere�ki technologii

Na tym etapie Tw�j zesp� mo�e wykona� inne zadanie: miej oko na funkcjonalno��, kt�ra ju� istnieje w infrastrukturze technologicznej firmy, ale kt�ra (z jakiegokolwiek powodu) nie zosta�a w pe�ni wykorzystana. Mo�e si� to zdarzy� na kilka r�nych sposob�w. Czasami aplikacja, kt�ra zosta�a wdro�ona w ca�ej organizacji, ma zestaw funkcji, w zakresie kt�rych pracownicy nie zostali przeszkoleni. Zamiast kupowa� i instalowa� nowe oprogramowanie, mo�esz sobie poradzi�, opracowuj�c klas� szkoleniow� i zach�caj�c pracownik�w do pe�nego wykorzystania ju� istniej�cych zasob�w. W innych przypadkach aplikacja jest u�ywana przez jeden zesp� lub dzia�, kt�r� mo�na rozszerzy� na ca�� firm�. Na przyk�ad, je�li firma chce wprowadzi� zaawansowane narz�dzie typu dashboard dla wszystkich mened�er�w �redniego i wy�szego szczebla, mo�e by� mo�liwe skorzystanie z faktu, �e wiceprezesi w dziale finans�w u�ywaj� kokpitu od lat. Je�li narz�dzie odnios�o sukces w swojej ograniczonej roli, mo�e nadszed� czas, aby uczyni� z niego gwiazd� programu. Oczywi�cie, je�li to nie jest dobre, a pojazdy s� gotowe do wyrywania w�os�w z jego ogranicze�, nie musisz ju� dalej z tym i��. Ale pomy�l o zaletach rozszerzenia istniej�cej instalacji:

• Informatycy s� ju� zaznajomieni z obs�ug� tego rozwi�zania.
• Masz histori� ze sprzedawc�.
• Masz jakie� nagrania lub wydajno�� oprogramowania.

Nie zak�adaj, �e stary lub brzydki proces powinien zosta� wyrzucony tylko dlatego, �e istnieje technologia zast�pcza, kt�ra jest szybsza i nowsza. Czasami nowa technologia nie jest odpowiedzi� na ka�dy problem na �wiecie. (Co za koncepcja). W niekt�rych przypadkach aplikacja za 100 000 USD po prostu nie wnosi wystarczaj�cej warto�ci do procesu r�cznego, aby by� op�acalny.

Stronniczo�� anty-zasiedzia��

Eksperci w swoich dziedzinach (lub specjali�ci ds. Produkt�w) maj� pewien sentyment do tego, co stanowi ich �r�d�o utrzymania. Pracownik fabryki Forda mo�e godzinami rozmawia� o tym, dlaczego Mustang jest lepszy od Camaro. To samo dotyczy rosn�cej liczby specjalist�w BI; prawdopodobnie zaanga�owali si� w technologie Business Intelligence, poniewa� uznali to rozwi�zanie za atrakcyjne i prawdopodobnie stan� po stronie BI, je�li debata rozpocznie si� od sceptyka BI. Ten entuzjazm jest wa�n� cech� zespo�u projektowego. Nowe implementacje musz� by� wdra�ane w ostro�nej (lub wr�cz sceptycznej) spo�eczno�ci u�ytkownik�w ewangelizowanych, a nie tylko wyja�niane. Uwa�aj tylko, �eby entuzjazm nie przerodzi� si� w szowinizm. Cz�sto specjali�ci BI maj� do czynienia z BIby- spreadsheet: wiele os�b nadal zajmuje si� przechowywaniem, przetwarzaniem i analizowaniem danych w arkuszach kalkulacyjnych, takich jak Microsoft Excel. Tw�j instynkt mo�e podpowiada�, �e musisz naciska�, aby takie proste i uog�lnione narz�dzia zosta�y zast�pione dedykowanym, specjalistycznym oprogramowaniem do raportowania i analizy BI. Ale zanim szarpniesz to kolano, zastan�w si�: w niekt�rych przypadkach rozwi�zanie oparte na Excelu mo�e by� lepsze ni� to, co oferuje tw�j projekt. To kwestia tego, kt�ra technologia jest odpowiednia dla Twojej organizacji, projektu, ludzi i Twojej sytuacji. Excel ma pewne nieod��czne zalety, kt�re przynosz� korzy�ci. Przede wszystkim jest wsz�dzie. I nie m�wimy tylko o zainstalowanej bazie u�ytkownik�w; jest wszechobecny w umys�ach potencjalnych u�ytkownik�w. Ju� teraz czuj� si� komfortowo z tego powodu; wielu jest ekspertami w zakresie �rednio zaawansowanych i zaawansowanych funkcji. Zr�b wi�c podsumowanie istniej�cych funkcji BI, kt�re s� ju� wykonywane. Ale nie zak�adaj tylko, �e wszystkie u�ywane obecnie narz�dzia musz� zosta� zaorane, aby zrobi� miejsce dla nowego, b�yszcz�cego oprogramowania do analizy biznesowej. Takie posuni�cie mo�e przynie�� odwrotny skutek w przypadku bazy u�ytkownik�w i kosztowa� bardzo realn� szans� na maksymalne wykorzystanie istniej�cego narz�dzia.
Powr�t

10.05.2021

Wyrzu� z�e rzeczy

Oczywi�cie istnieje wiele technologii, kt�rych nie mo�na wykorzysta�, bez wzgl�du na to, jak bardzo si� starasz. Poniewa� Twoja organizacja rozwa�a na pocz�tku inicjatyw� BI, najprawdopodobniej jest jej du�a cz��, kt�ra jest albo nieskuteczna, albo w og�le nie istnieje. Proces oceny infrastruktury polega na ocenie, ile z tego, co obecnie masz, jest wykonywane. Przysz�y stan twoich narz�dzi i proces�w BI b�dzie kombinacj� element�w z dawnych czas�w - bez wzgl�du na to, czy by�y u�ywane w stanie obecnym, rozszerzone z ich pierwotnych ograniczonych r�l, czy te� okaza�y si� niewykorzystane - i (oczywi�cie) wiele zupe�nie nowych element�w.
Powr�t

11.05.2021

Odkrywanie alternatywnych rozwi�za� BI "powinno by�"

Wiele os�b, kt�re napotkasz podczas tego procesu, b�dzie mia�o pomys�y na to, co trzeba zrobi�, aby naprawi� procesy zwi�zane z BI. Jednocze�nie b�dziesz rozwija� w�asne opinie na temat tego, gdzie firma pope�ni�a b��d i jakie narz�dzia s� potrzebne, aby to naprawi�. Te idee s� twoimi stanami, kt�re powinny by�; to zgrubne pomys�y na temat kierunku, w jakim powinien pod��a� BI. Mog� obejmowa� zmian� proces�w, zmian� narz�dzi, zmian� standard�w lub zasad korporacyjnych, dostosowywanie sposobu interakcji dzia��w, dostosowywanie definicji danych i wiele innych sposob�w, w jakie z�o�one procesy mo�na rozdzieli� i z�o�y� na nowo. Naszym celem jest znalezienie najlepszej �cie�ki mi�dzy tym, czym jest dzisiaj, a tym, czym mo�e by�. Najlepsza �cie�ka mo�e by� najkr�tsz�, ale cz�sto tak nie jest. Czasami najlepiej jest i�� w d� rzeki, a� znajdziesz most, na kt�ry trzeba przej��; mo�esz ulec pokusie, by wkroczy� do �rodka, ale nigdy nie wiesz, czy czaj� si� aligatory.
Powr�t

12.05.2021

Utopian BI

Po zako�czeniu procesu oceny doskona�ym �wiczeniem jest chwilowe zawieszenie rzeczywisto�ci. Usu� ziemskie ograniczenia czasowe i bud�etowe i zbuduj idealny wyimaginowany zesp�, kt�ry b�dzie wsp�pracowa� z wysoce wsp�pracuj�c� baz� u�ytkownik�w. Jak to b�dzie wygl�da�? Pomy�l o tych obszarach i o tym, co poci�ga za sob� tw�j wymarzony scenariusz:

• Zmiany w infrastrukturze technologicznej
• Sprz�t
• Sie�
• Przechowywanie
• Osobiste urz�dzenia komputerowe
• Zarz�dzanie danymi
• Transakcyjne systemy baz danych
• Systemy raportowania
• Zmiany w definicji danych
• Zmiany w infrastrukturze biznesowej
• Przeorganizuj schemat organizacyjny
• Dostosuj zasady korporacyjne
• Nowe procesy biznesowe

Jest to wa�ne �wiczenie, poniewa� daje pewien punkt odniesienia. Posiadanie dalekiego brzegu, do kt�rego mo�na d��y�, to dobry spos�b, aby zaszczepi� swojemu zespo�owi - i pozosta�ym interesariuszom projektu BI - poczucie wsp�lnego celu. Ponadto pomaga zacz�� my�le� o tym, czego chcesz i dlaczego tego chcesz. To pierwszy krok do przeprowadzenia prawdziwej analizy ilo�ciowej tego, co nale�y uwzgl�dni� w wersji BI, a co mo�na pomin��. Nie przegl�daj tego kroku. Chocia� z pewno�ci� nie chcesz pozostawa� w krainie la-la na zawsze, z tego �wiczenia p�ynie kilka naprawd� wa�nych lekcji, z kt�rych naprawd� mo�esz skorzysta� w przysz�o�ci. Wi�c nie my�l tylko o tym, czego chcesz w idealnym �wiecie; zastan�w si�, dlaczego tego chcesz, jakie by�yby bezpo�rednie korzy�ci i jakie sukcesy przynios�oby jego wdro�enie.
Powr�t

13.05.2021

Wracaj�c do rzeczywisto�ci: badanie barier utrudniaj�cych osi�gni�cie po��danego stanu w przysz�o�ci
Dobra, koniec zabawy. Dostrzeg�e� przeb�ysk tego, jaki jest tw�j stan snu BI, ale teraz nadszed� czas, aby wr�ci� na Ziemi�. Miejmy nadziej�, �e zejdziesz pe�en optymizmu i zachwytu nad tym, co mo�e by�. Prawd� m�wi�c, wi�kszo�� z nas, zwyk�ych �miertelnik�w, prawdopodobnie nigdy nie dotrze do tak odleg�ego brzegu. Utopijny sen nigdy si� nie spe�ni, ale, jak pyta� Hemingway, ". . . czy� nie jest mi�o tak my�le�? " Czasami jest to nawet przydatne. Maj�c utopijn� wizj� BI osadzon� mocno w twojej wci�� zamglonej g�owie, powoli wyjd� z transu i zacznij my�le� o tym, co stoi mi�dzy tob� a tym alternatywnym wszech�wiatem BI. Od�� pieni�dze i czas na chwil� i zajmij si� innymi czynnikami, kt�re odgrywaj� rol� we wdra�aniu technologii. Jakie bariery uniemo�liwiaj� Ci dotarcie do ka�dej pozycji na li�cie? Na pocz�tek sp�jrz na te cierniste czynniki

• Cz�owiek: firma nie ma odpowiednich ludzi do wprowadzenia niezb�dnych zmian.
• Metodologia: firma nie wspiera odpowiedniej ilo�ci wsp�pracy, komunikacji ani jakiej� innej jako�ci, kt�ra jest niezb�dna, aby to dzia�a�o.
• Proces: firma nie stosuje zdrowych lub uniwersalnych proces�w, aby osi�gn�� swoje cele strategiczne.
• Technologia: �rodowisko technologiczne firmy jest �a�o�nie nieodpowiednie, aby poradzi� sobie z obci��eniem takiego systemu.
• Polityczne: jest zbyt wiele si� odpornych na zmiany, by s�dzi�, �e taki system by�by w og�le mo�liwy.

Oczywi�cie po utopii �wiczenie to mo�e by� troch� przygn�biaj�ce. Ale to, co sprawia, �e jest to przydatne, to fakt, �e zaczniesz identyfikowa� potencjalne przeszkody dla inicjatywy BI. B�dziesz chcia� okre�li�, jakie s� najwi�ksze bariery, kt�re z nich mo�na pokona� i jaki wysi�ek trzeba b�dzie w�o�y�, aby to zrobi�. Z tego etapu analizy przychodzi diagnoza, kt�ra mo�e pom�c Ci pokona� bariery - plan gry dotycz�cy radzenia sobie z negatywnymi si�ami podczas pr�by zbudowania systemu
Powr�t

14.05.2021

Decydowanie o alternatywach, kt�re mog�yby by� mo�liwe

Je�li si� zastanawia�e�, "prawid�owe" rozwi�zanie raczej nie rzuci si� w oczy. Rzadko si� zdarza, �e pojawia si� jedna, oczywista �cie�ka (lub nawet istnieje). Na razie Twoim zadaniem jest przeforsowa� wybory, kt�re z jakiego� powodu nie pasuj�, i zachowa� te, kt�re pasuj� do p�niejszego rozwa�enia. Po przej�ciu od Utopii do Hadesu i prze�yciu historii, powiniene� by� w stanie krok po kroku przez swoj� strategi� i dla ka�dego z nich stworzy� kr�tk� list� kombinacji, kt�re zadzia�aj�, a kt�re nie.

Oceniaj�c �ywotno��

Na tym etapie procesu chcesz zada� sobie pytanie, czy kr��ce wok� Twojego umys�u alternatywy s� w og�le mo�liwe. Skoncentruj si� na aktualnym stanie firmy; nie bierz pod uwag� swoich marze� o tym, jak firma mo�e ewoluowa�, aby sta� si� bardziej odpowiednim statkiem do realizacji wszystkich twoich nadziei i aspiracji BI. Oto kr�tka lista pyta�:

• Czy firma ma techniczne mo�liwo�ci tworzenia, integracji i wspierania tego podej�cia?
• Czy baza u�ytkownik�w posiada odpowiednie umiej�tno�ci, aby w pe�ni korzysta� z oferowanych im narz�dzi?
• Czy istnieje wystarczaj�cy bud�et, aby osi�gn�� taki poziom inwestycji?
• Czy ten element lub rozwi�zanie jest zgodne z istniej�cymi standardami i politykami korporacyjnymi?

Je�li odpowied� na kt�rekolwiek z tych pyta� brzmi "nie", oznacza to, �e znalaz�e� opcj�, kt�r� nale�y od�o�y� na bok. Robi si� p�no i teraz jest czas na rozwa�enie tylko tych opcji, kt�re faktycznie mog� omin�� wszystkie zwyk�e przeszkody i zosta� wdro�one. Je�li ka�da z alternatyw da�a odpowied� "nie", czas wr�ci� do deski kre�larskiej i stworzy� mniejszy, mniej inwazyjny zestaw opcji BI. Potraktuj to jako swoje studium wykonalno�ci i zapad� ostateczny werdykt, �e Twoje pocz�tkowe podej�cie by�o niewykonalne.
Powr�t

15.05.2021

Identyfikacja zagro�e�… a tak�e jak z�agodzi� to ryzyko

Powoli, ale skutecznie eliminujesz niemo�liwe elementy strategii z listy kandydat�w. Pozosta�y mo�liwe rozwi�zania (i fragmenty rozwi�za�). Nie oznacza to, �e ka�dy pozosta�y wyb�r jest praktyczny lub jest wersj� w�a�ciwego wyboru, ale robi si� cieplej. Nast�pnym krokiem jest identyfikacja potencjalnych zagro�e� z pozosta�ymi wyborami. Zanim zajmiesz si� zbyt daleko id�c� z alternatyw�, wa�ne jest, aby zrozumie�, na jakie nara�enie na ryzyko - i jak bardzo - b�dziesz nara�a� sw�j zesp� i firm�. Zagro�enia dla projekt�w BI maj� r�ne kszta�ty i rozmiary. Niekt�re mo�na zidentyfikowa�; inni s� utajeni i nie ujawni� si�, dop�ki nie zniszcz� twojej inicjatywy. Pierwszym krokiem do ograniczenia ryzyka jest zidentyfikowanie jak najwi�kszej liczby mo�liwych (realistycznych) zagro�e�. Zacznij od kategorii og�lnych i stopniowo zwi�kszaj precyzj�:

• Ryzyko zwi�zane z danymi: jak stabilne s� dane? Ile sprz�tania b�dzie wymagane?
• Ryzyko zwi�zane z aplikacj�: czy znamy narz�dzia? Czy s� niezawodne i �atwe w integracji?
• Ryzyko organizacyjne: czy u�ytkownicy s� gotowi zaakceptowa� t� inicjatyw�? Czy inne zespo�y b�d� wsp�pracowa� przy wdro�eniu?
• Finansowe: czy ten projekt jest w pe�ni finansowany? Co mo�e spowodowa� zerwanie bud�etu?
Niemo�liwe jest pokonanie ka�dego mo�liwego ryzyka. Strzelaj, istota ludzka (nawet utalentowana jak ty) nie b�dzie nawet w stanie zidentyfikowa� ich wszystkich. Ale wybieraj�c jedn� alternatyw� zamiast drugiej, mo�esz zmniejszy� prawdopodobie�stwo, �e mo�liwe do zidentyfikowania ryzyko spowoduje problem. Mo�esz nawet zmniejszy� ich wp�yw, je�li wydarzy si� najgorsze.
Powr�t

16.05.2021

Ocena warto�ci biznesowej

Tak jak ka�da alternatywa strategii wi��e si� z ryzykiem, ka�da z nich wi��e si� r�wnie� z nagrodami. Pytanie brzmi, ile z ka�dego? W ten sam spos�b, w jaki zidentyfikowa�e� rzeczy, kt�re mog� p�j�� nie tak, teraz czas porozmawia� o tym, co mo�e p�j�� dobrze. Pomagaj� w tym dwie zasady:
• Pami�taj o Wielkiej Czw�rce. Celem ca�ej inicjatywy BI jest dostarcza� rozwi�zanie, kt�re zapewnia warto�� biznesow� w postaci aktualnych, dok�adnych, warto�ciowych i wykonalnych analiz. Ale ka�dy zapewni w�asn�, unikaln� kombinacj� korzy�ci i warto�ci biznesowej. Podobnie jak w przypadku ryzyka, musisz utworzy� macierz lub list� warto�ci biznesowych do��czonych do ka�dej potencjalnej strategii, wraz z pewnymi �rodkami kwantyfikacji. Podobnie jak w przypadku ryzyka, musisz zastanowi� si�, jakie jest prawdopodobie�stwo, �e korzy�ci zostan� osi�gni�te i jak znacz�ce s� one naprawd� dla firmy.

• Warto�� biznesowa nie zawsze jest namacalna. Poprawa znanych wska�nik�w - takich jak czas oczekiwania w centrum obs�ugi telefonicznej lub mar�e zysku - pokazuje przekonuj�c� warto��. Ale to nie wszystko; czasami warto�� biznesowa jest po�rednia, trudna do zmierzenia lub jedno i drugie. Trudno to okre�li� ilo�ciowo, ale upewnij si�, �e rozwa�asz co� wi�cej ni� tylko �atwe do zmierzenia korzy�ci. Na przyk�ad inicjatywa BI obejmuje wreszcie pozbycie si� tej niezgrabnej, starej aplikacji w dziale wysy�kowym. Prawdopodobnie powstanie pewna namacalna warto�� w postaci lepszej wydajno�ci dzia��w, ale jest te� lepsze morale na rampie za�adunkowej i magazynie, gdzie zesp� jest lepiej zarz�dzany i nie musi zmaga� si� ze starym oprogramowaniem. Mog�oby to przynie�� kaskadowe korzy�ci w ca�ym �a�cuchu dostaw.
Podej�cie oparte na zr�wnowa�onej karcie wynik�w mo�e by� bardzo pomocne na tym etapie, gdy pr�bujesz zmierzy� wp�yw warto�ci biznesowej niekt�rych alternatyw strategii.
Powr�t

17.05.2021

Dopasowanie alternatywnych rozwi�za� do struktury i kultury organizacyjnej

Ten proces obejmuje wi�cej ni� tylko okre�lenie koszt�w, korzy�ci i ryzyka, kt�re towarzysz� ka�dej alternatywie. Musisz tak�e wzi�� pod uwag� wyzwania polityczne, z kt�rymi mo�esz si� zmierzy�. Nale�y rozwa�y�, w jaki spos�b ka�de potencjalne rozwi�zanie mo�e by� zgodne z kultur� korporacyjn�. Je�li tak si� nie stanie, nawet utopijne rozwi�zanie jest skazane na pora�k�. Ka�da strategia wywiadu gospodarczego powinna wsp�gra� ze struktur� w�adzy firmy. Na przyk�ad zdecentralizowana organizacja nadaje si� do bardziej przedsi�biorczych strategii. To dlatego, �e decyzje s� podejmowane w oddzia�ach, a nie w centralnej jednostce steruj�cej; docelowi u�ytkownicy maj� wi�ksz� kontrol� nad swoim do�wiadczeniem i bardziej polegaj� na tym, aby uzyska� jak najwi�ksz� warto�� z opracowanych i znalezionych informacji biznesowych. Struktura w�adzy wykracza jednak poza scentralizowan� i zdecentralizowan�. Zesp� planuj�cy musi rozwa�y� inne aspekty kultury, kt�re mog� postrzega� pewne rozwi�zania w niekorzystnym �wietle. Na przyk�ad wyobra� sobie strategi� BI obejmuj�c� agresywny system wykrywania oszustw. Mo�e wi�za� si� z niskim ryzykiem i zapewnia� ogromn� warto�� biznesow� w postaci ograniczenia nadu�y�. Ale je�li kultura korporacyjna nie akceptuje natr�tnych technologii, zainstalowanie aplikacji mo�e spowodowa� wi�cej k�opot�w, ni� jest to ostatecznie warte. Je�li wydaje si�, �e jeden wyb�r wydaje si� by� w�a�ciw� drog�, nie poprzestawaj na mniejszym. Nie skracaj procesu tylko dlatego, �e istnieje �atwy spos�b na pomini�cie wszystkich spotka� zwi�zanych z planowaniem, kt�re masz w kalendarzu. Ta decyzja jest wa�na; wyp�yni�cie na powierzchni� wszystkich mo�liwych konsekwencji wymaga czasu. Pozw�l procesowi toczy� si� swoim biegiem, wi�c nie ma w�tpliwo�ci, �e dokona�e� w�a�ciwego wyboru, kiedy wszystko zosta�o powiedziane i zrobione.
Powr�t

18.05.2021

Dokonywanie wyboru

Decyzja o strategii BI to pierwszy krok w dalszej cz�ci Twojego projektu. Dlatego uwa�aj na to, jak do tego podejdziesz.

Bior�c pod uwag� wszystko

Nieuniknione uczucie kury i jajka wp�ywa na ten proces: jedna decyzja wp�ywa na inn�, kt�ra wp�ywa na inn�, wi�c trudno jest wiedzie�, od czego zacz��. B�dziesz musia� ukierunkowa� swoje dni w szkole - w szczeg�lno�ci na lekcjach algebry, kiedy trzeba by�o rozwi�zywa� r�wnania r�wnoczesne. Spos�b rozwi�zywania r�wnoczesnych r�wna� jest prosty: znajdujesz spos�b na utrzymanie sta�ej jednej zmiennej, a nast�pnie dostosowujesz drug� zmienn�, a� b�dzie pasowa�. W �wiecie BI przek�ada si� to na za�o�enie, jak b�dzie wygl�da� jeden lub dwa wa�ne elementy strategii Twojej firmy, a nast�pnie sprawdzenie, jak to za�o�enie wp�ywa na pozosta�e elementy r�wnania. Nie my�l tylko o technologii. Ten proces wymaga holistycznego podej�cia do Twojej strategii Business Intelligence i przemy�lenia ka�dej mo�liwej zmiennej - na przyk�ad:

• Technologia a procesy pracy
• Potrzeby operacyjne a cele d�ugoterminowe
• Zakres a harmonogram
• Bud�et a czas
• Zarz�dzanie i kontrola a elastyczno�� u�ytkownik�w
• Potrzeby kontra pragnienia

Wyobra� sobie, �e znalaz�e� idealne narz�dzie do raportowania, kt�re idealnie odpowiada potrzebom docelowych u�ytkownik�w. Ale je�li zdecydujesz si� na to narz�dzie, prawdopodobnie b�dziesz kosztowa� miesi�c czasu wdro�enia, poniewa� nie integruje si� ono dobrze z istniej�cymi aplikacjami, kt�re masz na miejscu. Optymalizacja jednej zmiennej b�dzie Ci� kosztowa� gdzie indziej, wi�c sztuczka polega na znalezieniu bezpiecznego miejsca, w kt�rym zaspokajane s� potrzeby o wysokim priorytecie, ale reszta projektu nie kosztuje za to zbyt wysokiej ceny.
Powr�t

19.05.2021

Decydowanie o swojej strategii

Masz wystarczaj�co du�o dowod�w, aby teraz podj�� decyzj�. Nie, naprawd�. Wi�c po prostu zejd� z klifu, kiedy b�dziesz gotowy. A je�li nie ma wyr�nienia? Je�li masz czas, mo�esz wr�ci� do najlepszych dost�pnych opcji, ale najprawdopodobniej musisz dokona� wyboru i przej�� dalej. W tym momencie gry masz dwie mo�liwo�ci, poniewa� obie s� wykonalne, wi�c nie pop�dzaj si� bananami, pr�buj�c uczyni� je idealnym. Istnieje kilka dobrych technik wyboru dw�ch r�wnych finalist�w. Jednym ze sposob�w jest "odgrywanie r�l" w kolejnych krokach projektu, omawianie prawdopodobnych scenariuszy, kt�re zak�adaj�, �e jeden z dw�ch wybor�w zosta� dokonany. Wybra�e� swoj� �cie�k�, wi�c co dzieje si� dalej? Na ka�dym rozwidleniu hipotetycznej drogi om�wisz prawdopodobny wp�yw na podstawowe procesy biznesowe aby oceni� opcje dost�pne od tego momentu. Najwa�niejsze podczas przechodzenia przez wyimaginowane etapy planowania architektury jest zwr�cenie uwagi na wszelkie oczywiste przeszkody lub problemy, kt�re pojawiaj� si� podczas wybierania jednej �cie�ki w por�wnaniu z drug�. Wymaga wielu za�o�e�, ale om�wienie �cie�ki wdro�enia jest oknem na to, co mo�e przynie�� przysz�o��. Innym sposobem wyboru mi�dzy dwiema pozornie r�wnymi �cie�kami jest wybranie domy�lnej opcji i kontynuowanie debaty. Wybierz jedn� pozycj� rezerwow�, kt�r� zajmiesz, je�li nie pojawi si� �aden wyra�ny zwyci�zca. Nast�pnie kontynuuj dyskusj� z hardstopem limitu czasu. Po up�ywie czasu, je�li nie doszed�e� do innego wniosku, przejd� dalej z domy�lnym wyborem i nie ogl�daj si� za siebie. Je�li r�nice mi�dzy tymi dwoma podej�ciami s� tak minimalne, �e nie mo�na doj�� do ostatecznego wniosku, kt�re z nich jest najlepsze po zdecydowanej debacie, jest ma�o prawdopodobne, aby za jednym z nich czai�a si� jaka� nierozpoznana katastrofa. Rzu� monet�. Po podj�ciu tej decyzji nadszed� czas, aby uzyska� zgod�. Je�li tego nie zrobisz, plan projektu, kt�ry masz zamiar napisa�, nie b�dzie wart papieru, na kt�rym nie zosta� jeszcze wydrukowany.
Powr�t

20.05.2021

Uzyskanie niezb�dnego wpisowego

Tylko dlatego, �e zesp� planowania uwa�a, �e wykona�e� w�a�ciwy telefon, nie oznacza, �e reszta firmy to zrobi. Koniecznie musisz spojrze� z zewn�trz. Inicjatywa Business Intelligence to nie tylko instalacja technologii; przyspiesza realne zmiany biznesowe w sposobie przep�ywu proces�w i podejmowaniu decyzji. Podejmowanie tak wielkich decyzji w pr�ni to pewna droga do pora�ki. B�dziesz potrzebowa� pewnego poziomu wpisowego od zespo��w, na kt�re wp�yn� nowe systemy. Oznacza to ludzi, kt�rzy b�d� wspiera� technologi�, dostarcza� dane, zbiera� informacje i zajmowa� si� tymi systemami na ka�dym etapie pomi�dzy. Najlepszym sposobem na osi�gni�cie tego jest umieszczenie wszystkich w tym samym miejscu i przedstawienie im jednej wersji tego, jak to b�dzie wygl�da�.
Powr�t

21.05.2021

Przeprowadzenie spotkania na szczycie interesariuszy

Jedn� z wa�nych opcji wyboru rozwi�zania jest zorganizowanie szczytu interesariuszy. Spotkanie to przybli�y wiele kluczowych koncepcji rozwi�za� i przedstawi niekt�re z wybor�w, kt�re jeszcze nie zosta�y dokonane - osobom, kt�re b�d� musia�y upora� si� z ich efektami. Szczyt powinien by� reprezentowany na szczycie, a uczestnicy powinni by� na jak najwy�szym szczeblu. Ale to nie jest konferencja tylko dla wielkich gwiazd; zapro� mened�er�w �redniego szczebla i osoby na stanowiskach dyrektorskich, kt�re mog� zapewni� solidn� wiedz� specjalistyczn� w swoich obszarach operacyjnych. Zapro� tak�e ambasador�w ze spo�eczno�ci u�ytkownik�w; b�d� mogli komentowa�, co mo�e si� zdarzy�, gdy guma BI trafi na drog�. Na koniec upewnij si�, �e jest kilka os�b z zespo�u technologicznego, kt�re potrafi� m�wi� o ograniczeniach i wp�yw na pozosta�� cz�� infrastruktury IT. Celem szczytu jest zwi�kszenie zrozumienia i poczucia odpowiedzialno�ci uczestnik�w w inicjatywie. Otrzymasz wiele wa�nych informacji, kt�re pomog� Ci okre�li� strategi�, kt�r� chcesz zastosowa�, ale wa�niejsze jest zaanga�owanie krytycznych osobisto�ci w firmie. Nie lekcewa� znaczenia dobrego moderatora na szczycie interesariuszy. W pokoju b�dzie du�o silnych, g�o�nych g�os�w, a ka�dy my�li, �e to, co ma do powiedzenia, jest wa�niejsze ni� to, co wszyscy maj� do powiedzenia. Podczas spotkania (lub serii spotka�) przedstawisz g��wne podej�cie, kt�re planujesz przyj��, oraz jego wp�yw na ka�dy dzia�, zar�wno dobry, jak i z�y. Wys�uchaj obaw interesariuszy i postaraj si� je rozwi�za�. Pod koniec szczytu interesariuszy powinno doj�� do og�lnego porozumienia w sprawie strategii BI firmy.
Powr�t

22.05.2021

Uwi�zienie decyzji i p�j�cie naprz�d

Przy odrobinie szcz�cia dojdziesz do punktu, w kt�rym jedna strategia b�dzie wyr�nia� si� spo�r�d innych. W tym momencie nadszed� czas, aby utrwali� decyzj� i przej�� do nast�pnej fazy bez ogl�dania si� za siebie. W zespole planowania BI i poza nim mog� pojawi� si� r�ne obozy i nieuchronnie jeden z nich b�dzie ura�ony, gdy ich pierwszy wyb�r nie jest twoim pierwszym wyborem. We� to wszystko na krok. Krytyka jest cz�ci� tego procesu. Zachowaj pozytywne nastawienie, nie powtarzaj w k�ko tej samej debaty. Po ustaleniu kursu szybko przejd� do nast�pnej fazy projektu.
Powr�t

23.05.2021

Wiedz�c, kiedy zrewidowa� swoj� strategi� BI

The Hudson Bay Company zosta�a za�o�ona jako firma handlowa w 1670 roku i istnieje do dzi� jako jeden z najwi�kszych sprzedawc�w detalicznych w domach towarowych w Kanadzie. Zildjian Cymbals powsta�o r�wnie� w XVII wieku i nadal dostarcza instrumenty dla muzyk�w z ca�ego �wiata. Podczas gdy niekt�re firmy s� ska�ami stabilno�ci, wi�kszo�� z nich wspiera �rodowisko, w kt�rym zmiany nast�puj� szybko. A kiedy warunki zmuszaj� firm� do ewolucji, nawet w niewielkim stopniu, mo�e to wskazywa� na ponowne spojrzenie na strategi� Business Intelligence, kt�ra jest potrzebna. Pewne warunki s� oczywistymi sygna�ami ostrzegawczymi: kiedy powa�ne wydarzenie gospodarcze wstrz�sa rynkiem, firma mo�e przej�� w tryb przetrwania, co wymaga zmniejszenia lub ponownego ukierunkowania dzia�a� BI. Je�li firma jest w fazie przej�cia lub je�li firma jest celem wykupu, sensowne mo�e by� zaplanowanie szybkich, ma�ych wyda�, tak aby w przypadku zmiany inicjatywa BI by�a gotowa do wsp�lnego dzia�ania Z firm�. Nawet mniejsze wydarzenia mog� sk�oni� kierownik�w projekt�w BI do ponownego zbadania kierunku, w kt�rym zmierzaj�. Powiedzmy, �e jeden z g��wnych sponsor�w wykonawczych programu odchodzi z firmy, firma wprowadza na rynek lub przebudowuje jeden ze swoich wiod�cych produkt�w albo wchodzi na nowy rynek. Ka�de z tych zmian mo�e mie� wp�yw na projekt BI. Zmiany nie s� trwa�e, ale sama zmiana z pewno�ci� jest. Dobra organizacja BI to taka, kt�ra potrafi toczy� si� z ciosami. Dlatego nigdy nie zak�adaj, �e opracowana przez Ciebie strategia BI jest sta�ym elementem. Powinien on stanowi� wskaz�wk� dla obecnej fazy projektu, a tak�e kilku nast�pnych na etapach planowania. Ale potem pami�taj, �e wszystko mo�e si� zdarzy�.
Powr�t

24.05.2021

Budowanie solidnej architektury BI i mapy drogowej

Dobre wie�ci! Dyrektor operacyjny zaakceptowa� zalecenia dotycz�ce strategii BI, a dyrektor finansowy jest przygotowany do sfinansowania projektu. Z�a wiadomo��: teraz naprawd� musisz wymy�li�, jak zamierzasz to zrobi�. Do tego momentu du�y nacisk k�adziono na kwestie teoretyczne - definiowanie narz�dzi i technologii oraz ocenianie, jak jeden element pasuje do innego. Ale teraz nadszed� czas, aby wykorzysta� t� wiedz� w praktyce i rozpocz�� tworzenie mapy drogowej projektu. Podobnie jak w przypadku ka�dej mapy, kt�ra pomaga ci w podr�y, twoja mapa drogowa BI jest tylko og�lnym przewodnikiem, kt�ry pomo�e ci dosta� si� z punktu A do punktu B. Definiowanie tych dw�ch punkt�w jest g��wnym celem tre�ci pierwszej po�owy tej ksi��ki. Teraz musisz znale�� najlepsz� tras� mi�dzy nimi. Planuj dobrze; droga mo�e by� wyboista. Zwr�� uwag�, �e szukamy najlepszej trasy mi�dzy miejscem, w kt�rym teraz jeste�, a miejscem, w kt�rym chcesz si� znale��, a nie tylko najszybsz� lub najta�sz� tras�. Jak w przypadku ka�dego projektu IT, "niemo�liwy tr�jk�t" obowi�zuje dla wdro�e� BI. Koncepcja jest prosta: mo�esz d��y� do stworzenia projektu, kt�ry jest tani, dobry i szybki, ale nie mo�esz mie� ich wszystkich. Na przyk�ad, je�li chcesz niedrogiego systemu, kt�ry dzia�a dobrze, b�dziesz musia� po�wi�ci� czas. Z drugiej strony, je�li chcesz zainstalowa� co� od razu przy ograniczonym bud�ecie, nie b�dzie to zbyt dobre
Powr�t

25.05.2021

Czym jest mapa drogowa (a czym nie jest)

Mapa drogowa analizy biznesowej to jeden lub wi�cej dokument�w okre�laj�cych formalne cele, wymagania wysokiego poziomu i okre�lone dzia�ania projektu. W efekcie jest to statut za�o�ycielski, kt�ry zesp� projektowy b�dzie wykorzystywa� jako wiod�c� gwiazd� p�nocn� do ustalania harmonogram�w, alokacji zasob�w, a nawet do wewn�trznej sprzeda�y projektu. Twoja mapa drogowa powinna zawiera� informacj�, co pr�bujesz osi�gn��, jakich narz�dzi zamierzasz u�y�, aby wykona� zadanie, jak planujesz to zrobi� i (do pewnego stopnia) uzasadnienie zastosowanego podej�cia. Oto kilka przyk�ad�w sekcji, kt�re nale�y uwzgl�dni� w planie dzia�ania:

• Zestawienie og�lnych problem�w biznesowych i szczeg�owego zakresu rozwi�zania.
• Perspektywa biznesowa rozwi�zania - na przyk�ad, jakie informacje b�dzie spe�nia� Tw�j system, a kt�rych wcze�niej nie spe�nia�.
• Wst�pna analiza finansowa, w tym prognozy zwrotu z inwestycji.
• Aktualny stan infrastruktury informatycznej organizacji - w tym om�wienie, gdzie przechowywane s� wszystkie istotne dane i w jakim stanie jest.
• Og�lny przegl�d wymaga� sprz�towych, z naciskiem na wszelkie nowe platformy, kt�re mog� by� konieczne do wdro�enia.
• Om�wienie istniej�cego i nowego oprogramowania, kt�re b�dzie wykorzystywane w rozwi�zaniu BI.
• Og�lny sk�ad zespo�u projektowego i podzia� obowi�zk�w.
• Cz�� po�wi�cona ryzyku, ograniczeniom i za�o�eniom, kt�ra okre�la, gdzie co� mo�e p�j�� nie tak, jak r�wnie� znane ograniczenia implementacji BI. (Zawsze dobrze jest jasno okre�li�, czego projekt nie zapewni).

To, czego nigdzie nie zobaczysz w swojej mapie drogowej, to szczeg�owy plan pracy. Mapa drogowa nie jest kompleksowym planem projektu na poziomie zada� (chocia� je�li u�ywasz programu Microsoft Project jako jednego z narz�dzi do reprezentowania sekwencjonowania dzia�a� i kamieni milowych na wysokim poziomie, mo�esz zbudowa� plan projektu, zaczynaj�c od mapy drogowej). Jest to dokument na poziomie strategicznym, kt�ry przedstawia najwa�niejsze decyzje dotycz�ce sposobu wdra�ania rozwi�zania Business Intelligence. W przeciwie�stwie do planu projektu - kt�ry okre�la ka�dy krok - zestaw g��wnych wybor�w zmienia cele i wymagania systemu. Zanim uko�czysz swoj� map� drogow�, b�dziesz zmuszony podj�� kilka wa�nych decyzji dotycz�cych architektury rozwi�zania BI. Te wst�pne decyzje okre�l�, jakiego rodzaju narz�dzi b�dziesz potrzebowa� i jakiego rodzaju talentu b�dziesz potrzebowa� w swoim zespole, aby wykona� zadanie. Jak zauwa�y� prezydent Dwight D. Eisenhower, plany s� niczym; planowanie jest wszystkim. Ike nie zach�ca� ci� do ucieczki, ani nie dawa� tobie (i wszystkim innym planistom projektu) pretekstu do odrzucenia szczeg�owych plan�w projekt�w i map drogowych. Chodzi o to, �e proces planowania jest tak samo wa�ny jak artefakty, kt�re powstaj�. Podczas tworzenia mapy drogowej b�dziesz musia� wzi�� mikroskop do swoich potrzeb i mo�liwo�ci, przemy�le� wi�cej ni� kilka pomys��w i mo�liwo�ci (aby upewni� si�, �e nie my�lisz grupowo o jednym rozwi�zaniu, podczas gdy inne mo�e by� lepiej dla Ciebie) i nawi�� kontakt z osobami, kt�re mog� Ci pom�c - zar�wno w Twojej organizacji, jak i poza ni�. Nie pomniejszaj procesu planowania my�l�c, �e celem jest sam dokument zawieraj�cy map� drogow�. Chocia� chcesz, aby Twoja mapa drogowa by�a tak kompletna, jak to tylko mo�liwe, nie ugrz�nij w b�ocie, je�li nie znasz z ca�� pewno�ci� wszystkich odpowiedzi i musisz zostawi� kilka nag��wk�w, kt�re nie maj� do��czonej tre�ci pod czas p�ynie. To nieunikniona cz�� procesu planowania. Na przyk�ad, je�li pracujesz dla International Widget Corporation i wiesz, �e istnieje szansa, �e nierentowny dzia� Micro-Widget zostanie sprzedany, by� mo�e b�dziesz musia� uwzgl�dni� t� zmienn� w swoim planie dzia�ania, wstawiaj�c za�o�enie okre�laj�ce, jak r�ne wyniki mog� prowadzi� do r�nych decyzje planistyczne. Przede wszystkim nie zatrzymuj procesu planowania projektu, czekaj�c, aby naprawi� wszystkie mo�liwe niedoci�gni�cia.
Powr�t

26.05.2021

Kszta�t i forma mapy drogowej b�d� zale�e� od og�lnego kszta�tu rozwi�zania. A jednym z najwi�kszych bod�c�w jest pytanie, czy zbudowa� scentralizowany czy zdecentralizowany system. Te dwie architektury obejmuj� bardzo r�ne podej�cia do procesu wdra�ania. W tej sekcji przyjrzymy si�, dlaczego pytanie jest tak wa�ne, i porozmawiamy o sposobach podej�cia do odpowiedzi. Uwa�a si�, �e jest to najwa�niejsza decyzja, poniewa� jest pierwsz�. Wp�ynie to na wszystko, co robisz w ramach implementacji BI.
Powr�t

27.05.2021

Kilka pyta�

Niekt�rzy specjali�ci BI u�ywaj� terminu sprz�enie do opisania stopnia, w jakim system BI jest scentralizowany i konsekwentnie stosowany. Wysoce scentralizowany system mo�e udost�pnia� wsp�lny zestaw narz�dzi ca�ej firmie, udost�pnia� najskuteczniejsze praktyki w ca�ej organizacji i (zwykle) powierza� pojedynczemu podmiotowi lub zespo�owi odpowiedzialno�� za podejmowanie kluczowych decyzji BI, kt�re dotycz� wszystkich. W takim systemie system BI jednego dzia�u jest po��czony z centralnym systemem BI - zar�wno pod wzgl�dem technologicznym, jak i proceduralnym. U�atwia zarz�dzanie, ale mo�e os�abi� skuteczno�� rozwi�zania BI, je�li sytuacja biznesowa wymaga wi�kszej wszechstronno�ci; ka�dy musi u�ywa� uniwersalnych narz�dzi. Z drugiej strony zdecentralizowany system dopuszcza pewne odmiany polityki i praktyki w r�nych domenach BI i obszarach funkcjonalnych. Dzia�y i jednostki biznesowe mog� u�ywa� tych samych narz�dzi, ale nie s� do tego zobowi�zane, tak jak w scentralizowanym systemie. Ten rodzaj systemu, w kt�rym narz�dzia i praktyki s� budowane niezale�nie i od��czone od centralnej w�adzy decyzyjnej, jest cz�sto atrakcyjny, poniewa� mo�e odda� idealnie dopasowane narz�dzia BI w r�ce wszystkich. (Oczywi�cie mo�e to by� r�wnie� odrobin� nieefektywne i trudne w zarz�dzaniu, gdy ka�dy robi swoje). Rozdzia� 5 omawia ustalenia dotycz�ce BI wydzia�owych i przedsi�biorstw, ale to kwestia zakresu. Zakres systemu BI r�ni si� od tego, jak jest po��czony. Istnieje mo�liwo�� wysoce zdecentralizowanego wdro�enia BI w dzia�ach. Na przyk�ad wyobra� sobie mi�dzynarodowy konglomerat, kt�ry chce wprowadzi� BI dla swojego zespo�u sprzeda�y, ale zesp� sprzeda�y ma podjednostki, kt�re pracuj� nad r�nymi produktami o bardzo r�nej dynamice sprzeda�y. By� mo�e s� w r�nych krajach i nawet nie m�wi� tym samym j�zykiem. W takim przypadku rozwi�zanie o jednym rozmiarze - wszystkie nie zadzia�a; musisz zezwoli� tym podjednostkom na dostosowanie rozwi�zania BI zgodnie z potrzebami.
Powr�t

28.05.2021

Jak wybra�

Wi�c kt�rego potrzebujesz? Scentralizowana czy zdecentralizowana architektura? C�, zale�y to od kilku zmiennych, kt�re mo�na podsumowa� pod dwoma nag��wkami:
Kultura organizacyjna. Wi�kszo�� firm ma jedn� z dw�ch podstawowych kultur:

- Autokratyczna: decyzje s� podejmowane odg�rnie, z niewielkim marginesem na interpretacj�. Kultury autokratyczne nadaj� si� do scentralizowanej BI; urz�dzenie jest ju� gotowe do centralnie sterowanej strategii i administrowania aplikacjami i zwykle do tego s� przyzwyczajeni ich pracownicy.
- Przedsi�biorczo��: decyzje biznesowe s� podejmowane w ca�ej firmie i innowacje s� zach�cane. Tam, gdzie dzia�y i zespo�y maj� uprawnienia do dyktowania warunk�w, w jaki spos�b budowane s� ich narz�dzia pomocnicze, zdecentralizowane systemy BI b�d� si� lepiej rozwija�.
- Struktura organizacyjna. W wi�kszo�ci przypadk�w, ale nie we wszystkich, struktura organizacyjna jest zgodna z kultur� firmy. Na przyk�ad, je�li decyzje s� podejmowane na szczycie, struktura w�adzy i komunikacji promieniuje od garstki najwy�szych kierownik�w do reszty organizacji w sztywny spos�b, podczas gdy przedsi�biorstwa przedsi�biorcze s� prawdopodobnie raczej zarz�dzane matrycowo ni� hierarchiczne.

Wa�ne jest, aby zdawa� sobie spraw� z czynnik�w organizacyjnych, poniewa� b�d� one dyktowa� spos�b przemieszczania si� danych mi�dzy jednostkami biznesowymi i zespo�ami, a to ostatecznie pokieruje Twoj� scentralizowan�, a nie zdecentralizowan� decyzj�. Poniewa� BI zazwyczaj musi gromadzi� razem wiele r�nych danych, firma, w kt�rej zespo�y nie maj� zwyczaju udost�pniania danych lub wsp�pracy dla wi�kszego dobra, mo�e utrudni� zainstalowanie scentralizowanego rozwi�zania BI. Chcesz zrozumie�, w jaki spos�b jednostki biznesowe wsp�pracuj� ze sob�, wykonuj�c typowe funkcje, a tak�e gdzie si� znajduj�. Prawdopodobnie odpowied� le�y gdzie� pomi�dzy scentralizowan� i zdecentralizowan� architektur� BI. Mo�e si� to wydawa� sprzeczne, ale rzeczywisto�� jest taka, �e chocia� du�e cz�ci organizacji mog� wymaga� wsp�lnych narz�dzi i praktyk - oraz sztywnego systemu kontroli - kieszenie decentralizacji mog� r�wnie� utrzymywa� si�. Na przyk�ad firma mo�e zainstalowa� w ca�ym przedsi�biorstwie scentralizowany, jednorodny system BI, ale pozwoli� jednemu kluczowemu zespo�owi z unikaln� funkcj� - powiedzmy, grupie ds. Strategii korporacyjnej lub ekipie ds. Sprzeda�y - zbudowa� swoje rozwi�zanie BI wed�ug w�asnego uznania. dopasowanie. Tutaj pierwsz� kluczow� decyzj� jest ustalenie zasad okre�laj�cych, jak powi�zane powinno by� Twoje �rodowisko BI; jest to prawdopodobnie tak samo wa�ne, jak ka�da decyzja, kt�r� podejmiesz przez ca�y czas trwania projektu. Odpowied� na nie zmusza Ci� do dok�adnego przyjrzenia si� wielu aspektom istniej�cych system�w - a tak�e Twojej firmy. To nie jest pytanie, na kt�re mo�na si� spodziewa� odpowiedzi za jednym posiedzeniem. Odpowiadaj�c na pytanie, jak to jest powi�zane, okre�lasz kierunek ca�ej implementacji BI. Okre�lony stopie� centralizacji zostanie przeniesiony na inne etapy planu; Kiedy zdecydujesz si� na schemat ��czenia, mo�esz przej�� do innych g��wnych wybor�w, takich jak rodzaj narz�dzi, kt�rych b�dziesz u�ywa� i jak b�d� obs�ugiwane dane. I na �adne z tych pyta� nie mo�na odpowiedzie� bez odpowiedzi na pierwsze pytanie. Umieszczenie odmiennych danych pod wsp�lnym parasolem w postaci hurtowni danych (dedykowanego repozytorium historycznych danych operacyjnych) jest powszechnym wyborem na etapie tworzenia mapy drogowej - ale mo�e nie by� odpowiedni w ka�dej sytuacji. Integracja danych w jednym du�ym, scentralizowanym tyglu jest o wiele �atwiejsza do powiedzenia ni� do zrobienia - i nieuchronnie zajmie olbrzymi fragment zasob�w projektu. Hurtownia danych mo�e by� odpowiedzi�, kt�rej szukasz, ale z pewno�ci� nie jest to jedyne dost�pne rozwi�zanie. Cz�sto dost�pne s� alternatywy, kt�re dzia�aj� r�wnie dobrze i oszcz�dzaj� po drodze zgagi. W rozdziale 16 om�wimy hurtownie danych i inne sposoby ��czenia informacji.
Powr�t

29.05.2021

Alternatywy architektury BI

Po opracowaniu modelu scentralizowanego lub zdecentralizowanego mo�esz dokona� innych og�lnych wybor�w dotycz�cych architektury. Musisz wzi�� pod uwag� kilka wa�nych czynnik�w, takich jak:

• Jak i gdzie b�d� przechowywane dane?
• Jaki b�dzie harmonogram integracji?
• Jakie narz�dzia b�d� znajdowa� si� na jakich komputerach stacjonarnych - w ca�ej organizacji?

Nie om�wisz ka�dego szczeg�u wszystkich mo�liwych rozwi�za�, dop�ki nie przejdziesz do szczeg�owych wymaga� i projektu (co om�wiono w kolejnych rozdzia�ach), ale chcesz uzyska� szersze spojrzenie na rozwi�zania dost�pne na rynku. Na pocz�tku masz du�o pyta� i niewiele odpowiedzi, wi�c musisz zacz�� od przejrzenia listy wszystkich mo�liwych alternatyw. Nast�pnie zaw�asz zakres do kilku dobrych kandydat�w.
Powr�t

30.05.2021

Rozpocz�cie oceny architektury

Jakie czynniki s� wi�c wa�ne, gdy szukasz mo�liwych rozwi�za�? B�dziesz chcia� trzyma� si� podstaw i patrze� na ka�d� alternatyw� przez pryzmat swoich g��wnych potrzeb biznesowych. W przypadku wdro�e� BI prawie zawsze zaczyna si� wyb�r architektury z trzema g��wnymi kategoriami technologii:

Sprz�t
Zarz�dzanie danymi
Narz�dzia dla u�ytkownika ko�cowego

Oczywi�cie ka�d� z tych g��wnych kategorii mo�na podzieli� na podkategorie (nawet podkategorie), ale zacznij od wielkiej tr�jki. Jasne, rozwi�zanie BI dla ca�ego przedsi�biorstwa to co� wi�cej ni� tylko sprz�t, bazy danych i narz�dzia front-end. Na przyk�ad prawdopodobnie b�dziesz musia� wzi�� pod uwag� infrastruktur� sieci, kt�ra dzia�a jako kana� mi�dzy komponentami systemu, a tak�e ogromn� kolekcj� oprogramowania po�redniego (oprogramowania, kt�re dzia�a jako tkanka ��cz�ca mi�dzy komponentami sieci, �r�d�ami danych i aplikacjami). BI mo�e mie� na to wp�yw. Analizuj�c ka�d� alternatyw� architektury, pami�taj, aby zaj�� si� ka�dym z trzech g��wnych sk�adnik�w. Na przyk�ad mo�esz rozpocz�� ocen� z ograniczeniem, �e nie mo�na zmieni� �rodowiska sprz�towego. Mo�e si� to zdarzy� z wielu powod�w - bud�etowych, politycznych lub innych. W takim przypadku b�dziesz zmuszony u�y� tego, co jest dost�pne; zesp� projektowy b�dzie musia� znale�� oprogramowanie do obs�ugi danych i narz�dzi, kt�re mo�na umie�ci� w istniej�cej infrastrukturze bez wp�ywu na wydajno�� bardziej ni� jest to absolutnie konieczne. Og�lnie rzecz bior�c, ka�de rozwi�zanie architektoniczne obejmuje trzy og�lne komponenty, kt�re odzwierciedlaj� "wielk� tr�jk�" kategorie technologii:

• Sprz�t: om�wienie, jakie, je�li w og�le, zmiany sprz�towe s� wymagane (na przyk�ad, czy b�dziesz musia� zwi�kszy� moc obliczeniow� serwera, aby obs�u�y� oczekiwan� z�o�ono�� transakcji?).
• Zarz�dzanie danymi: niewielka lista opcji zarz�dzania danymi (np. W jaki spos�b dane b�d� transportowane i przekszta�cane oraz co docelowa baza danych musi by� w stanie zrobi�).
• Narz�dzia dla u�ytkownik�w ko�cowych: zalecenia co najmniej jednego narz�dzia, kt�re bezpo�rednio spe�nia og�lne potrzeby biznesowe systemu (takie jak zaawansowany pakiet statystyczny lub zarz�dzane rozwi�zanie raportowania spe�niaj�ce potrzeby potencjalnych grup u�ytkownik�w).

Zacznij od narz�dzi dla u�ytkownik�w ko�cowych. Je�li masz og�lne poj�cie o wymaganiach, narz�dzia s� dobrym miejscem do rozpocz�cia. Mo�esz opracowa� list� dost�pnego oprogramowania, kt�re spe�ni Twoje potrzeby w zakresie zapyta�, raportowania i analizy, a nast�pnie pracuj wstecz, aby rozszerzy� ocen� w celu zidentyfikowania kompatybilnej technologii przetwarzania danych, kt�ra mo�e obs�ugiwa� narz�dzia. Nast�pnie b�dziesz szuka� sprz�tu wymaganego do jego uruchomienia.

Sprawdzone techniki zaw�ania opcji

Nie jeste� pierwsz� osob�, kt�ra musi dokona� solidnego wyboru spo�r�d z�o�onego wachlarza opcji, ale je�li to Ty ostatecznie decydujesz o podj�ciu decyzji, mo�e to by� samotna pozycja. Na szcz�cie istnieje kilka wypr�bowanych i prawdziwych technik zaw�ania wyboru architektury. Czy jakakolwiek metodologia selekcji mo�e zagwarantowa�, �e nie pope�nisz monumentalnego b��du? Niestety nie, ale czytaj dalej, a przekonasz si�, �e jest kilka sposob�w podej�cia do tego zadania.
Powr�t

31.05.2021

Tak wiele mo�liwo�ci

Przedstawienie wszystkich mo�liwych alternatyw - i oddanie ka�dego dnia w s�dzie - jest krokiem w procesie, kt�ry zosta� pomini�ty przez zdecydowanie zbyt wiele organizacji. Ta faza nie musi trwa� d�ugo, ale jest wa�nym krokiem, poniewa� otwiera Ciebie (i zesp�) na technologie i techniki, kt�re mog� nie znajdowa� si� w standardowej recepturze. Chcesz pracowa� nad wieloma r�nymi wyborami, pami�taj�c o podstawowych ograniczeniach i celach projektu. Ale na tym etapie nie kr�puj si�, aby by� bardziej otwartym na swoje pomys�y; pozw�l swojemu zespo�owi na pewn� swobod� podczas sesji planowania. Warto przyjrze� si� takim elementom rozwi�zania:

• System operacyjny
• Protoko�y sieciowe
• Sprz�t serwerowy
• G��wny dostawca bazy danych
• Procesy hurtowni danych oraz ekstrakcji, transformacji i �adowania (ETL)
• Rodzaje front-endowych narz�dzi BI, kt�re absolutnie musisz mie�
• Rodzaje front-endowych narz�dzi BI, kt�re warto mie�

Powr�t

CodziennikiMagazyn ZSF24

Business Intelligence